核心要点
生鲜以刚性需求、高频黏性、重视体验等特征成为空间广阔、预期稳定、流量价值高的消费品类;预计我国2019年生鲜零售市场规模将超过2万亿元。消费者对生鲜零售具有多维诉求,决定生鲜零售赛道不断诞生和进化出新模式。
从生鲜产业链角度,中间环节庞大、信息不对称导致资源浪费严重与利益分配失衡,因此,规模经济、信息对接、缩短层级(去中间化)、减少损耗是降低生鲜成本、提高供给效率的供应链升级核心。
国内的小区居住形态与人们的生鲜购买行为决定了“社区”是现阶段生鲜零售模式创新所聚焦的关键,以此为基础,衍生出社区生鲜店、前置仓模式、门店到家、社区拼团等各种形态。
在新兴生鲜模式层出不穷的同时,获客力、商品力和管控力等不变的核心要素影响着客流量、客单价、毛利率以及各项成本费用,决定着企业盈利模式的建立与优化。
目录
1. 国内生鲜市场及产业链解析
1.1 两万亿生鲜市场,差异化需求满足
1.2 产业链存在痛点,供给端亟待改善
2. 国内生鲜零售创新模式探究
2.1 社区生鲜店:门店布局策略与单店销售瓶颈突破
2.2 前置仓模式:盈利模型普遍尚未成熟、处于烧钱阶段
2.3 门店到家:合作赋能与自营一体化方式并存
2.4 社区拼团:预售决策前置与低成本引流获客
3. 对变化中的生鲜零售的不变性思考
正文
1
国内生鲜市场及产业链解析
1.1 两万亿生鲜市场,差异化需求满足
生鲜是消费者餐桌经济的核心元素之一,以刚性需求、高频黏性、重视体验等特征成为空间广阔、预期稳定、流量价值高的消费品类。尤其在我国,居民烹调和饮食习惯决定国内生鲜市场的细分结构和巨大需求量,据统计,与2013年相比,2017年我国居民对蔬菜及食用菌、肉禽类、水产品、蛋奶类、鲜瓜果等几个主要生鲜品类的人均消费量分别增加了1.67、2.81、1.04、2.24和7.81千克,合计生鲜每人年均消费量高达213.95千克;前瞻产业研究院2018年调研结果显示,我国生鲜消费频次在每周1次及以上的占比高达69.04%,平均客单价约有30.16%在0至50元,44.44%在51至100元,另有欧睿咨询统计,与全球2.5次/周的鲜食购买频次相比,我国鲜食购买平均频次高出0.5达到3次/周;根据易观数据,2017年我国生鲜市场零售交易规模约1.79万亿元,2011至2017年的年均复合增速约为7.36%,预计2019年市场规模将超过2万亿元。独特的消费属性和庞大的市场存量决定了线上线下零售企业在流量争夺的白热化阶段均通过高度非标准化、电商不易渗透的生鲜赛道进行模式创新和消费者吸引,各路创业企业和资本也纷纷涌入。
从消费者的角度,在国内逐渐开阔的消费视野和逐渐升级的消费理念下,生鲜食品的鲜度、品质、稀有度(如近来对于车厘子自由、香椿自由的形容)等产品价值以及陈列、包装、环境等附加价值愈发受到消费者重视,人们更加关注其在生鲜品类上的效用满足和服务体验。另一方面,由于国内基于年龄、地域、职业、收入甚至产生生鲜购买欲望时的生活情景等诸多具体因素产生的消费需求多样性分层繁杂,老龄化、小型家庭、快节奏、懒宅享乐等新兴特色群体也在逐渐为消费贡献改变因子,这决定不同人群或同一人群在不同时间段会有生鲜购买决策和偏好的差异,这些因素无一不在切割To C端消费者对生鲜零售服务的多维诉求,比如SKU丰富程度、时空便利性(线上看履约配送时间、线下看店铺距离远近)等等,这些诉求越是极致就越是对应形成消费个体愿意为其支付的高溢价。因此,多元化的生鲜需求场景决定了生鲜零售赛道注定会有不断诞生和进化的新模式、新物种,生鲜To C市场创新频出、热闹非常,且这些模式和企业各自均具备自己的市场价值。但值得注意的是,纺锥形需求细分市场划分意味着对生鲜品质、种类、时效、价格要求到极致的群体相对更少、市场体量更小、服务难度更大,相比之下,传统中庸的核心需求圈层还是拥有更大的施展空间,也因此很多生鲜零售企业会在核心竞争模式之外,有意拓展自己的能力范围、进行多模式的组合策略,向核心圈层伸展,直到达到其平衡临界点。
1.2 产业链存在痛点,供给端亟待改善
生鲜产业链涵盖农业、物流、零售三个产业,从农产品生产起,可能经过简单加工或包装,通过产地分散化采购环节,流通至产地批发商手中进行定价和交易,再到销地多级批发商运输分销,而后由农贸市场、个体商贩、商超、便利店以及生鲜电商等零售渠道或餐饮场所触达终端消费者。
(1)生鲜产业链上游
不同于美国的规模化、机械化农业生产,我国小农经济的特点决定农业集群效应不佳,自动化技术应用落后,生鲜农副产品生产分散化、碎片化、难以标准化,也尚未达到能以企业模式运营的水平,进而导致生鲜质量和安全不易控制和把握,品牌化的价值加成受到忽视(生鲜品牌的成功案例如国内的褚橙、国外的佳沛Zespri猕猴桃等);加上生鲜产品在生产过程中固有的周期性、季节性、地域性问题,对于初级、个体、作坊式的农户生产主体而言,难以进行产量与销量匹配的滞销或脱销现象还很常见,无法实现均衡供应。基于以上短板,小、散、弱、低的生鲜生产主体正在向规模化、集约化、专业化的生产基地和合作模式进化。
(2)生鲜产业链中游
在面临上游现状的同时,生鲜消费终端却是有组织、有规模的市场,需要品质稳定、供应及时、标准化程度高的生鲜产品,上下游对接的错位导致国内生鲜产业中游流通链条冗长,层级众多,存在采购交易不集中、不透明、难溯源的硬伤;生鲜产品保质期短,易腐易损,对中间流通的要求高,但在我国冷链物流基础设施落后、交易主体专业意识和技能缺失的背景下,多数生鲜产品在物流仓储运输和配送环节不能进行合格的控温、低温、冷藏、冷冻,在采购、验收、搬运、分发、加工、陈列等环节无法保证操作水平和标准管理。
以上两点意味着:在物理上,生鲜产品经过层层转手和配套不善导致损耗严重,腐损率高,流通率低;在价格上,生鲜产品虽然初始成本较低,但叠加各流通层级所承担的加工包装、物业租金、人工、物流、陈列成本,再加上中间损耗成本以及各参与方经营所需利润,层层加价,因而在产销两地的差价较大,最后到零售终端之后的毛利率也较低。当然,也是基于生鲜供应链成本效率改进空间极大的逻辑,产业链中游诞生出不少同时服务于上游供应方和下游小B的生鲜供应链企业,如美菜、宋小菜、美团快驴、彩食鲜、蜀海等。
(3)生鲜产业链下游
发达国家生鲜零售通常以超市为主,占比可达70%-90%的水平,但是我国生鲜零售渠道明显还处于以传统渠道为主的阶段。根据尼尔森数据,2017年在我国生鲜零售终端渠道中,农贸市场(即菜市场)还稳占半壁江山,占比高达51.8%,但与2012年相比已经下降2.5个百分点,农贸市场提供的生鲜通常产品鲜活、价格亲民,但缺乏统一规划设计及设施陈旧易造成体验上的脏、乱、差和不放心,非公司化的摊位方式也存在不经济的弊端;超市以36.4%的占比位居第二大渠道,份额较2012年提高3.0个百分点,进入21世纪以来“农改超 ”和“农超对接 ”政策先后出台,超市也逐渐在生鲜品类加速布局、打通模式,由联营转为自营,并在生鲜供应链优势的取得上展开竞争,原本在超市管理之下品类有限制、价格多偏高、新鲜度差于农贸市场的问题正在得到改善;与农贸市场同属于国内传统渠道的个体商贩(即路边摊)渠道占比为8.5%,也在逐年缩小,个体商贩常常面临信息不对称而不具备议价能力、劳动强度和时间极高的状态;同时,电商渠道占比2.5%,从2012年的1.0%增加1.5个百分点,2014年以来生鲜领域的线上消费被激发,生鲜电商一度如雨后春笋竞相出现,但整体处于亏损中,盈利能力成为挑战;此外,结合新零售的趋势,市场上也衍生出多种新型终端零售渠道模式,为生鲜产业链末端贡献了越来越重要的作用。除了零售渠道之外,在下游为餐企、高校、酒店、机关单位等进行食材供应也是生鲜末端的重要部分。
根据以上分析,结合生鲜品类短保质、急需求、低毛利、非标性的特点,从生鲜产业链的角度,分散性导致市场的中间环节庞大、信息不对称、资源浪费严重与利益分配失衡,但也因此其中的商业模式培育所需成本相对较低。生产、分销、物流、零售的单一环节改进与各链路衔接重构是这个极度复杂的生态下商业模式创新所关注的重点,其中规模经济、信息对接、缩短层级(去中间化)、减少损耗是降低生鲜成本、提高供给效率的供应链升级核心,现阶段很多生鲜商业的组织进化也在配合着技术赋能、设施建设等手段进行优化提升,最终实现从产业链和供应链中获得稳定可观的利润来源的目的。
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国内生鲜零售创新模式探究
在我国,“社区”一词是现阶段生鲜零售模式创新所聚焦的关键,以此为基础,衍生出到店的、到家的、团购的等各种形态。为什么在生鲜零售中要强调社区呢?城镇化进程和居住结构特征影响区域的实体零售门店形态,不同于欧美国家在地理聚集、交通出行等条件下形成的以城郊大型门店为主的零售业态分布情况,我国由于人口集中、分布稠密,少则千户、多则万户的小区这一居住形态随着城镇化的脚步在各线城市都已经较为普遍,居民日常生活围绕单位和小区两个核心为主展开半径。通常,生鲜购买行为基本上是以小区为圆点进行的,而根据经验,居民在离家500米至1000米范围内买不到生鲜食品就可以称为处于“食品荒漠”区域。因此,除了覆盖密度有限的传统大型超市、大卖场之外,更加贴近消费者日常生活聚居圈、专门为生鲜品类提供便利性的零售形态是在国内是具有生命力的。之前,农贸市场在一定程度上达到了近距离和便利性要求,但是改为私有化经营、市政环境优化导致其租金、面积、区位均优势不再,城市迅速向外发散但规划审批限制导致其供给无法迅速跟上,消费者对供应链要求升级等导致其更易被替代,上述市场缺口依然需要创新模式所弥补。另一方面,在电商和各类O2O平台的教育下消费者对配送上门的到家服务已经形成习惯,愿意支付履约溢价的消费者形成的社区流量在移动互联网端一步步留存裂变。
2.1 社区生鲜店:门店布局策略与单店销售瓶颈突破
CCFA发布的《2018社区生鲜调研报告》将当前主流的社区生鲜店分为四种模式,分别是生鲜加强型社区超市(中百邻里生鲜、永辉Mini店)、生鲜折扣店(生鲜传奇、谊品生鲜)、生鲜便利店(好邻居生鲜、超市发与罗森合作的便利店)以及加盟制社区菜店/水果店(钱大妈、百果园)。该领域目前已经吸引实体商超、上游企业、电商平台、区域连锁等不同类型的企业入局,今日资本、红杉资本、IDG、和君资本、天图投资、高榕资本、腾讯产业共赢基金等投资机构也在这一细分领域先后下注。
根据社区生鲜店的市场定位,可以看到,一种是抓住大众消费群体的基本生活所需和价格敏感特征,聚焦大众化生鲜品类以及高销量核心品类,并承载较高SKU,但缺少溢价空间,以超越其他零售业态的性价比、合理的产品组合吸引顾客、提升频次、占据市场;一种是抓住周边新兴消费群体和中高端消费者的升级属性,就细分品类提供中高端定位的差异化精选生鲜商品,塑造品牌溢价、增加毛利空间。
从门店数量的角度看,社区生鲜店的门店选址与展店布局很有讲究,选址要满足一定的周边居民基数要求,通常是在1500户至3000户(即对应3000至1万人),确定区域内布局点后逐一深耕,与已有门店间距1公里甚至近至300米即可开新店,借助密布的门店更大程度地发挥品牌效应、节约物流成本和集中供应规模。目前,社区生鲜店玩家的展店方式有自营、加盟、合伙人制度等轻重不同的三种,其中合伙人制度集展店与员工激励功能于一体,通过分配增量利润以调动积极性带来内部精细化管理的强化。现有社区生鲜店企业多起势于单一城市,先进行盈利模式验证,部分已经在区域做成盈利的品牌正开始将其成功模式向相似性高或距离临近的其他城市扩展,全国范围内几家区域割据的品牌企业有可能成为未来的发展格局。
从单店经营的角度看,客流量有限、客单价稳定导致单一门店存在主营商品销售的天花板,据估计,日销售额可能约1.5至3.5万元,难以有很大突破。为此,除了对租金以及人工等成本费用控制的传统方法之外,现有运营较好的社区生鲜企业进行了以下几方面的创新:第一,标准化产品打造,即解决生鲜非标品的难点,如谊品生鲜的后台模块化(将不同品类的生鲜进行多层次板块、模块划分,按照门店类型嵌入相应模块)、百果园的水果分级(“四度一味一安全”分级标准)甚至钱大妈的肉品精细切割分类和定时清货机制(实际上相当于按新鲜度分级)都是在从多维度将生鲜进行数字化归类,结合多样的生鲜消费需求,尽可能匹配各自的最大化价值、降低价值损耗;第二,供应链与物流掌控,不同于传统零售在供应链中的角色,社区生鲜企业以直采、联采、定制、零批一体、自有品牌开发等方式强调了自己在供应链中的存在感和话语权,在规模化采购分销的前提下将拥有更强的议价能力、降低加价率,同时冷链物流和配送中心的自建和运行将为企业实行更好地效率控制与损耗控制;第三,提高产品或者场景的附加值,前者可对初级生鲜产品深度精细加工以提高产品定价,如通过采用预包装净菜和提供生鲜半成品的方式实现,后者则更具想象空间,如分割转租给第三方商户赚取租金、设置餐饮档口或熟食摊位、引入本地生活服务类业态等等。
2.2 前置仓模式:盈利模型普遍尚未成熟、处于烧钱阶段
起步于2005年的生鲜电商,曾由于居高不下的流量成本与履约成本难以靠低毛利的生鲜品类去覆盖,且次日达的配送时效难以满足即时生鲜消费需求,一度未能摸索出成熟的、能够稳定盈利的可行模式。但成本与效率却成为重要的驱动力,推动着生鲜电商的演变,其中前置仓就是在这种背景下孵化出的。所谓前置仓,也被称为卫星仓,是分布于城市内部、面积较小、更靠近消费者的小型仓储配送中心,能够在1-2小时甚至半小时迅速送达附近社区、商圈、写字楼(靠配送对传统生鲜销售瓶颈有所突破),现下主流的前置仓面积大约在200至300平方米,容纳SKU数量在1500至3000。
前置仓的出现一方面保证了生鲜品质,降低损耗率(根据公布数据,前置仓损耗率仅1%-3%,生鲜电商平均约10%以上)并分摊To C阶段的冷链成本,另一方面提高交付速度,增强用户体验。与店仓一体化模式相比,前置仓不开门营业,对选址要求一般更低,理论上租金相对便宜,易于快速复制;同时,纯仓库不设展示区,能最大限度提高商品空间利用率,据测算单位面积前置仓约相当2-3倍面积零售门店的商品陈列丰富度。简而言之,前置仓用甚至低于小店的低成本模型达到大中型超市的品类广度和服务深度,并解决消费者体验与生鲜冷链损耗均很在意的订单响应与履约时效问题。但反过来,前置仓也缺失门店的外部性功能,如线下销售、质量背书和体验功能。
目前,每日优鲜、叮咚买菜和朴朴超市为三家采用前置仓模式的代表性生鲜电商,均从一二线城市开启布局,多聚焦成长于生活方式、购物方式发生巨大变迁阶段的客群。以每日优鲜为例,每日优鲜首创生鲜电商“前置仓”模式,建立“城市分选中心+社区前置仓(微仓)”的二级分布式仓储体系,在多个城市建立城市分选中心,根据订单密度在商圈和社区建立前置仓,每个前置仓面积在80 m2至130m2不等,设置冷冻、冷藏、恒温、常温等多温区,能够覆盖周边半径三公里,目前前置仓数量已经超过1000个。商品在入库之后,经过城市分选中心的品控、分选、加工等环节,根据智能补货系统提供的补货系数,被分发到各前置仓,全程冷链运输,用户下单后,配送员从前置仓提货。再以2018年火爆资本市场的叮咚买菜为例,其将前置仓建在社区周边一公里内,商品先由中心仓统一加工后运至前置仓,消费者下单后由自建物流团队配送到家,可以做到下单后29 分钟内送货上门。
困扰前置仓模式的最大问题是跑通盈利模型、实现稳定获利的要求。为培养消费习惯、提升订单密度耗费的营销促销费用,为仓库运营和最后一至三公里配送耗费的人力成本,二者成为前置仓模式占比最重的两项成本费用。根据相关披露数据和行业可比数据,我们可以构建一个基本的单仓盈利模型,假设单仓面积为250平方米,其成本包含人力成本(仓库分拣打包+配送)、房租、水电、折旧摊销、营销促销、其他,其中人力成本按照不同日单量条件下的分拣效率、配送效率以及员工薪酬分别计算 ,租金设定3元/平方米/天,满减、折扣、优惠券等拉新和促销活动按收入的7%计算,其他成本参考可比数据进行合理估计;收入则通过日单量、客单价相乘得出,毛利率假定在20%-30%的区间,在此基础上可以得到不同客单价、日单量、毛利率水平下单仓营业利润率的测算结果。由此我们认为日单量1250单、毛利率25%、客单价70元以上分别为单个250平方米前置仓想要跑出稳定的盈利模型需要达到的大致条件之一,各自对应的是前端市场导入、供应链管理、选品/品类拓展。当然,企业如果能通过技术改进优化设备设施、路径选择、信息预判以降低成本端,也可以增大盈利的可能性。除此之外,有企业已开始通过会员费等其他业务收入来创收,但是会员体系需要从对平台具有稳定长期需求的客群转化,以前置仓模式本身对应的目标群体而言,即使用频次固定、长期复购的年轻中产阶级。
2.3 门店到家:合作赋能与自营一体化方式并存
生鲜的门店到家服务,同样也能突破生鲜实体门店销售的天花板限制,根据具体方式可以分为两种情况:
一是合作赋能,也可称为第三方O2O平台,入局者多具有巨头背景,典型代表包括京东到家、多点Dmall、美团外卖的生鲜入口、淘鲜达、前不久刚宣布建立开放生鲜平台的口碑+饿了么,它们为超市卖场、个体小店、农贸市场提供APP线上下单和物流配送服务。一方面,各实体生鲜零售门店能够为平台带来最丰富的SKU,因此客单价和日单量均高于前置仓模式,经营经验的积累也使实体店具备较为完善的供应链体系作为分发基础;另一方面,O2O平台具备技术优势和更强的引流能力,既能帮门店打开销售渠道,也能收集信息数据帮门店进行进货补货、店仓管理的判断,此外,有阿里、京东、美团等龙头做支撑的情况下,通常物流配送的实力更强。但是,这种方式也存在着商家均为第三方导致品质、售后问题难以保证,线上线下的库存、重量、单价无法即时同步导致缺货断货和价格不稳定的劣势;
二是一体化自营,典型代表包括盒马、大润发优鲜、永辉生活等,即实体生鲜门店自身建立起线上平台,提供线上线下一体化服务,店仓一体化模式将更加有利于实现同一会员、同一价格、同一营销、同一支付、同一库存,但也会为实体生鲜店额外增加一部分信息管理系统搭建、运营维护、分拣打包、订单履约成本,且通常选址租金成本高于前文所提的前置仓模式。在这种方式下,企业盈利情况各异,在传统生鲜经营门店的考虑要素基础上也要看线下与线上贡献的订单收入比重、融合协同的效率高低等因素。以盒马为例,根据其2018年中发布的7家批量盈利成熟门店相关数据,单店日均销售额超过80万元,坪效超过5万元,线上销售占比超60%,我们对盒马单个成熟门店月度盈利模型进行构建,根据估计其月营业利润额约68.50亿元,利润率为2.56%,按照同样的标准,当盒马门店月销售额至少在70亿元以上才能达到盈亏平衡点。当然,在高线城市的验证并不意味着盒马未来下沉至三四线城市和郊区县城的难度降低,毕竟在渠道下沉的过程中面临消费习惯的差异需要改变模型去作新的探索,目前其刚开首店的“盒马菜市”正是对标低线城市菜市场消费的降维试验。
2.4 社区拼团:预售决策前置与低成本引流获客
与瞄准消费者便利性需求、在时效上大做文章的模式不同,社区拼团实际上是将生鲜消费决策前置,实现延迟消费和成本最低,更加适合生活节奏较慢、生鲜购买具有计划性、价格敏感度高的客群,因此在二三线城崛起,除年轻消费者以外也吸引到中老年消费和家庭计划性消费。所谓社区拼团,指的是以社区为中心,以团长(通常是宝妈、便利店/夫妻老婆店经营者)为分发节点,消费者可以通过微信群、小程序等工具拼团购买生鲜等商品的新型购物形式;社区团购平台来提供商品供应链、物流及售后服务,由团长负责社区运营、链接投放、订单集中与商品履约分发,社区内消费者则通过入团下单实现低价购买。
社区拼团模式具有以下优势:1)以社区周边为引流单位,极大降低获客成本,目前国内大量的低线城市在很大程度上仍是流动性弱的“熟人社会”,熟人出发的关系链意味着小范围传播和裂变能力是低线市场的重要切入点,社区拼团在信任度和相似度较高的熟人与轻熟人关系中招募团长自发招揽客户,在小单位的分散化社交圈中实现流量的转化,降低获客成本并提高传导效率;2)预售模式降低损耗,社区团购采用先批量获取需求、以销定采的预售模式,减少库存积压和中间环节损耗,虽然预售模式也造成时效延长至3至4天,但是对于下沉的目标群体而言就刚好符合其平衡点,此外确定销量后平台在上游采购时的议价权更高;3)交付体验好、履约成本低,社区拼团的履约环节由团长负责,物流环节多为“干线+落地配+自提”(少数企业也会结合前置仓配送方式),通常是物流至团长处再由团长通知消费者到货信息,以自提形式实现终端交付,围绕社区进行商品发放的交付体验更好、稳定性更强;4)轻运营模式易于规模化复制,与开店、社区柜、店+柜等重运营模式相比,社区拼团平台省去了开店模式的高租金和高人力成本,运作模式轻、订单操作难度相对低,只要把握好团长选择和SKU偏好确定就能够迅速在其他城市范围内复制和落地。
但是,社区团购模式现阶段也有着公认的风险点,首先是“人”的问题,该商业模式太过于依靠社区合伙人或团长,类似S2b2C的模式使平台与消费者之间还有一层小b,需要契约精神或利益分成来稳固,不确定性较高,团长一旦流失,则会带来整个社区消费者的波动,而平台对各群进行统一管理又是低效的一种方法,这对如何运营管理提出挑战;其次是“货”的问题,社区拼团也需要满足消费者商品品类需求的多样性,但目前看多数社区拼团平台的单团SKU还有限,拼团商品较不灵活,且随着玩家增多,商品供给同质化将愈发严重,如何打造供应链的差异化将决定后期客户留存;然后,是“数据”问题,信息系统需敏捷响应C端订单,实现产供销配四方高效协作,如何将孤立的、没有连接起来的部门进行数据打通,并在用户和订单数据趋向海量的过程中保持处理效率和准确率也是需要考虑的问题之一。
从盈利情况来看,你我您、食享会、十荟团等社区拼团企业均曾公开表示取得区域市场盈利或盈亏平衡,根据它们披露的数据,其毛利率水平在18%至28%之间,需要付给团长的佣金费用率在8%至12%左右,按10%计算,为人工、物流和营销等期间费用率和利润率预留的空间为8%至18%左右,按12%的期间费用率估算(根据食享会、十荟团经营数据估计),其营业利润率在-4%至6%的范围,在区域内具有一定的盈利机会,但跨区域之后的盈利能力是否稳定还尚待验证。
2018年下半年以来,社区拼团赛道有超过30家企业拿到来自各大投资机构的融资,电商巨头、实体零售龙头、零售B2B及服务提供商也逐渐开始将社区拼团内置到自身现有的零售体系中,而现在我们判断,这一领域的窗口期已经结束,头部效应初步形成。在未来,随着社区拼团企业的区域扩张,除了流量端的聚集之外,供应链上游采购供给的标准化与整合、不同社区的物流配送成本控制依然将成为竞争关键,这需要创业企业花费大量资金、时间做实践积累。从这个角度而言,社区拼团这种模式,其实更适合被当做在物流仓储、门店资源和供应链基础已经具备相对优势的企业用来进行消费端改进的模式工具。
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对变化中的生鲜零售的不变性思考
近场生鲜的模式是复杂的、多变的,不断突破着传统零售方式的限制,如分级标准、线上增流、以仓代店、提前决策、社交圈层、场景功能等,在新兴模式层出不穷的同时,已有模式的迭代也在不断增添和借鉴着新生的有利元素,做加法、做结合。但是,在这些创新中又有若干不变的核心要素,它们决定企业盈利模式的建立与优化,影响客流量、客单价、毛利率以及各项成本费用。
首先,只要是零售业态就需要考虑如何触及和吸引更大范围的消费者,即获客力。可以基于线下(近距离密集铺店,需租金成本),也可以基于线上(展示平台和交易入口,需营销、促销成本和仓储、配送成本),可以转化公域流量(中心化分发),也可以转化私域流量(分散化传播,向节点单位支付佣金),可以主打时效性,也可以主打低价格。
其次,生鲜定价权和议价权决定商品溢价空间的大小,而由此可决定毛利是否足以覆盖后端运营成本,即商品力。第一,按照生鲜产业上中下游的经验,生鲜产品的加工程度越高,越能获得差异化定价权,因此毛利率水平越高;第二,对原本非标特征突出的生鲜进行标准化与等级分类,率先掌控标准规则,能够让零售商形成品质阶梯基础上生鲜售价的溢价背书;第三,零供关系的改变带来议价能力的改变,至于零供关系如何改变,那就有更多的尝试方法,大规模直采或合作、打造生鲜自有品牌、介入批发分销环节、收购上游供应商都是被进场玩家尝试的途径。
此外,生鲜商品高频、易损、获利空间有限意味着需要严格的全程物流和精细的门店/库存管理,即管控力。物流方面,无论是实体社区生鲜店的从上游供应方运输至区域中心、配送至门店,还是线上模式中直接面对消费者的最终履约环节,都要求冷链的温度控制和路线的最佳规划;门店和库存管理方面,在生鲜SKU调整和动销判断中需要强大的后台商品销售分析能力和前台工作人员能动性。
生鲜曾经被零售行业当做一种“引流商品”的配角角色,目的在于带动消费者在门店、平台进行其他高毛利商品的消费。而当下生鲜零售战况正酣之时,不同企业也会在是向生鲜占比高的专营店模式发展还是增加其他生活品类来获利的问题上出现分化。同时,生鲜消费与餐饮外卖的产业关联性太高,二者即有协同促进的效果、又有天然的替代效应,因此,应高度关注餐饮外卖零售化趋势为生鲜零售带来的破坏性,以及餐饮作为生鲜的下游一环带来的协同销售和配套服务机会。
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