商业洞察 丨 作者 / 刘润 整理 / 程志
这是刘润公众号的第388篇原创文章
日前,我的《新零售》日文版《新▪小売革命》正式在日本发售,上线两周,蝉联日本亚马逊零售类图书榜第一名。
这是第一本我写的、但我自己都看不懂的书,不过日本读者和朋友肯定看得懂,还做了我看不懂的笔记。
感谢日本读者和朋友对本书的厚爱,让我与有荣焉、亦有压力。
在我们“刘润”公众号过往的商业案例文章中,我们还拆解了日本的“搬家公司”、“玉子屋”的商业模式,感兴趣的同学可以点击下面图片回顾。
要知道,日本企业一直是我们从事商业的朋友学习榜样,日本也出了很多我们熟知的零售巨头,7-11,无印良品,优衣库等等……令人敬仰。
那为什么这本书还能荣登零售类图书榜第一名呢?《新零售》这本书到底讲了什么?
今天,借此机会,我把这本书的框架做个简单梳理。
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要理解什么是新零售,我们必须理解什么是零售?零售的本质是什么呢?
零售,是一系列商业模式的统称,是通过某种交易结构,让消费者和商品之间产生连接,把商品卖给消费者;反之亦然,让消费者找到商品。
用阿里巴巴的话语体系来讲,零售其实就是把最终付钱的“人”(消费者)和“货”(商品)连接在一起的“场”。这个场,可能是场景,可能是物理位置,也可能是一个行为。
零售的本质,就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少次变革,零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。
那么,什么是新零售呢? 新零售,就是更高效率的零售。
怎样才能利用新技术,提升这个时代的零售效率呢?主要有三大逻辑:
1、用数据赋能,提升场的效率; 2、用坪效革命,提升人的效率; 3、用短路经济,提升货的效率。
接下来,我们就从这三个逻辑分别介绍。
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场的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。在重新组合这“三流”之前,需要充分了解它们的各种特性。
1、信息流
自从人类有了交易,“货比三家,择优而买”一直是人们坚守的购物法则。
在购买商品之前,消费者需要知道商品的相关信息,再决定是否购买。
互联网提供的信息流,相对于线下,具有非常明显的独特性,那就是高效。但互联网电商在提升信息流效率的同时,损失了体验性。
所谓体验性,就是提供复杂信息,这是互联网目前无法替代的。
那么如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢?
最好的办法就是通过线上的数据赋能,提高线下体验性的效率。
2、资金流
有买卖就一定涉及到金钱的流转,那到了互联网时代,资金流有了哪些变化?
互联网的资金流最明显的优势就是便携性。但互联网的资金流,相对于线下,依旧存在弱点,那就是缺乏可信性。
在新零售的效率要求下,将线上的便捷性和线下的可信性结合起来,就成为资金流提高效率的必然选择。
京东白条,阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用,腾讯的微粒贷等,都是通过数据赋能互联网的资金流,让零售不必在便捷性和可信性之间做单选题。
3、物流
任何货物的交易肯定离不开物流。
以前消费者线下购买商品,都是人找货,这里最重要的指标是“近”。但互联网到来后,可以让全世界的货物都呈现在消费者面前,这时最重要的指标就是“快”,也就是消费者线上下单,如何更快的送达消费者手上。
在新零售的效率要求下,我们就要用数据为物流赋能,让“快”和“近”殊途同归。
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从人的角度如何提高零售效率?
人(消费者)对零售意味着什么?一切商业活动的起点,是消费者获益,零售当然也不例外。人,对于零售来说,是起点。人(消费者)通过场(商场、超市、便利店、电商等),与货(商品)产生联系。
每个活生生的消费者,来到商业中心,都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。
尽管如此,我们还是可以用一套基本逻辑,来理解这看似不同的一切。
这套逻辑就是:
销售漏斗公式——销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价 × 复购率。
显然,这个公式右边乘出来的数字越大越好。
不过,销售漏斗公式可以用来衡量销售额,却无法衡量销售的效率。
均摊到每平方米店铺面积上的销售额,才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额,用专业术语来讲,就是坪效,即每平方米面积创造的年收入。
在新科技(比如互联网、大数据、人工智能等)突飞猛进的今天,有没有办法利用创新技术提高坪效,甚至发动一场“坪效革命”,以突破传统的坪效极限呢?
用传统的方法,尽量接近坪效极限,这需要用户思维和产品思维;但要突破,甚至大大突破坪效极限,唯有依靠交易结构思维,用时代赋予的高效率工具才能做到。
对照销售漏斗公式,四个要素的策略分别是:
1、用流量思维取代旺铺思维; 2、在互联网条件下用社群经济来精准匹配,提高转化率; 3、依托大数据分析,更加洞察消费者,增加连带率,提高客单价; 4、凭借优质的产品和服务,让消费者成为会员,提高产品忠诚度。
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最后,我们如何提高货的效率?
在传统的商品供应链中,有一个严重的问题,那就是定倍率很高。
什么是定倍率?定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。100 元成本的东西卖 500 元,它的定倍率就是 5。
定倍率是商业世界最基础的逻辑之一,是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低,效率越高。
这中间的差价也叫作交易成本。站在消费者的角度来讲,交易成本就是如何找到商品的成本;站在企业的角度,则是商品怎么找到消费者,彼此发现的成本。交易成本是必要的,但是那么高,就不一定必要了。
在新零售浪潮下,缩短商品供应链,减少其中附加的交易成本,成为提高零售效率的一大关键。
零售从业者不仅要有用户思维、产品思维,也要有交易结构思维,优化自己的商业模式。
怎么优化?零售商不应该仅仅面对消费者,还应该转过身来,把眼光望向整条商品供应链,利用新科技,优化、缩短,甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势,可以称为“短路经济”。
短路经济主要体现在两个方面:
1、缩短环节
比如,梅西百货缩短制造商(M)和零售商(B)之间的供应链(S),形成M2B的短路经济模式。
2、链条反向
比如,团购网站把从零售商(B)到消费者(C)的商品供应链,反转为从消费者到零售商,形成 C2B(Customer to Business,即消费者到企业)的短路经济模式。
所以,要么借助一切可能的新科技,短路供应链中的不必要环节,降低定倍率,给消费者提供性价比更高的产品;要么消费者越过零售商,直接找上游,甚至最终制造商。
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最后,一切商业的起点都是消费者获益,让对方获益,你才会因为交易的逻辑换回你的价值。
商业世界不管有多少种变化,有一个方向永远不会变,就是商业效率的提升。
以上,就是我对《新零售》这本书框架的一个简单的梳理。
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最后的话
《新零售》出版以来,收到了很多读者的反馈,出版社也向我转述了很多日本读者对本书、对我的感谢之情。
其实我想说,我所做的仅仅是用逻辑化的框架、通俗易懂的语言把这些整理出来。
真正要感谢的是我们所处的这个时代,感谢中国经济的发展,感谢很多优秀企业创造出如此多的、不断提高商业效率的模式。
同时,也感谢购买了本书、订阅了咱们公号的朋友,是你们的支持,给了我创作最大的动力,也有了本书在日本的热销。
谢谢。
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