两年多来,新冠疫情下对行业不断冲击,再加之政府层面出于金融安全和市场长远发展,屡屡出手调整产业结构,随之带来的直接和间接影响使绝大多数房企几乎难以承受。
房企要生存,唯有提升现金流,但融资渠道萎缩,作为唯一有变现能力的部门,营销部就被寄予“厚望”。为了现金变现,房企内部给与营销总的指标和考核越来越苛刻,反而各项营销费用能砍就砍,能省就省。基于此,背负房企所有的利润变现营销口的直接责任人——营销总监,无疑成为最高危的房企岗位。
那么,在目前的市场大势下,如何做才能成为一名优秀的营销总?笔者认为,必须具备以下几种核心能力:
要有营销前置的思维
提前防范风险
所谓营销总具备企业经营思维,关键就是营销前置。
作为从业近十年的地产人,这些年来供职和接触的房企从TOP前五到中小房企也不是少数,发现部分房企陷入一个经营怪圈。项目卖的不好,那就全是营销总的问题,“杀个营销总监祭天”,立即换上新的营销总监或者换代理公司,更换速度甚至达到三个月一换。那好,姑且新的营销总接手项目需要熟悉公司内部体系并整合部门,并随之梳理区域市场和项目本身,才能在之前积压的指标下制定接下来的阶段性指标,并随之针对性的展开营销推广并打造营销团队,这一基本过程全被极力压缩,业绩反而成为唯一考核指标。市场稍有波动或者老板想法及公司内部调整,营销只要一时不畅或者小挫折,又是一轮换帅。周而复始,直到泯然众人矣。
笔者之前就遇到过这么一家企业:家族式管理的企业内部混乱不堪;六百套不到的体量去化了五年还余40%的库存(中间还停售两年);八年前产品定位时直接从设计院买来一套名企的产品线,压根未曾研判过当地居民的经济消费条件和需求审美水准;更绝的是自身十年前的开发的烂尾楼盘距离新项目仅一路之隔。这样的问题滞销项目,难道仅靠更换营销总就能解决项目和企业的所有问题?
作为企业,特别是房企,它的利润率、负债率、现金回正周期等经营指标不是仅靠营销就能全面达成的。项目卖的好不好,其中的原因很多,城市定位、房企口碑、公司结构、项目地段、产品体系、价格体系等都会影响终端的销售结果。我们都知道,这些所造成的大部分硬伤都是项目前期所决定的,根本没有办法仅靠营销就能解决。
所以,凡是企业仅仅企图用营销就能扭转滞销项目,那么本身就是企业经营战略的最大失败。那么,作为一名优秀的营销总,就不能认为自己只是方面军的统帅,仅仅站在部门角度去定位和判断营销思路,应该尽可能的前置,甚至是从拿地阶段就开始着手介入。这个前置包含但不仅限于对企业城市布局的判断、对城市中区域布局的判断、对当前及未来市场的判断、对产品定位和客户调研的判断、对产品体系及价值类型的判断、对项目营销团队水准的判断等等。
那么,只要以上前置性判断最优化,后期营销总本身就不会有大的被动。不会产生要么替其他部门背黑锅,或者拼了命的动用太杂的营销手段去库存、拼业绩。
提高横向和竖向沟通
及资源协调能力
首先,有人在的地方就有江湖,有江湖在的地方就有利益。那么,作为一名优秀的营销总,无论是竖向沟通、横向沟通甚至跨向沟通等至关重要,甚至关系到本身的成败。
笔者之前在绿地集团供职的时候,对此深有体会。绿地集团作为一家国企背景的房地产公司,本身就存在一种不能用言语描述却众所周知的固化体制。各事业部、各条线、各项目之间,定期或者不定期的汇报型会议层出不穷,事事走OA。你可以在体制允许内做按部就班的事,但是绝不能超出体制外做显示个人能力的事。尽管体制化的房企有它的极大内耗,但是,对于企业来说,相应的风险却是最小的。
那么,对于中小型房企来说,一位集团副总或者老板就决定了项目、甚至企业的运营方向,这种环境下,当市场或者项目出现问题时,能够及时并有效的将信息传达到位,项目总拿出自己的解决方案去争取老板的支持与协调,往往就很轻易的将问题解决。
其次,需要注意的是,无论是和其他副总或者部门之间存在一些沟通不畅或者产生其他利益等问题,在处理问题时,不要仅从工作本身角度去考虑。职场中没有绝对的对错,只有利益的平衡和划分,显而易见,个中如何清楚并把握老板的意思,反而至关重要。至于如何求存共异、利益平衡,就在此不做详述。
最后,优秀的项目总比较在重和部门下属的良好沟通。一支优秀的营销团队,那么它的内部至少在沟通与协调方面是顺畅的。而这种工作氛围的养成,往往都是一线营销总本身积极意义上所带来的应有状态。房地产行业是个高压的行业,从业者本身因为就时常处于一种负压状态,那么,优秀的营销总除了根据项目推进节点,及时调整部门工作节奏之外,不定时与下属就工作或者工作之外的事情择机沟通,不仅能让不同层次的管理者发现工作之中所不能体现出来的问题和不足,更有助于团队良好工作氛围的形成。
扎实、过硬的专业能力
必不可少
近些年来,某些快周转房企或者极力扩张的互联网型房企,往往在用人上体现出“不拘一格”,火线提拔或者三年做到总监一级的不乏案例。抛开极个别优秀个例不论,从整体用人形式来说,在这里,我要阐述的是,房地产行业,本身就是一种比较专业的综合型企业,而地产营销,本身就是一门专业,对从业者工作能力的要求必须是要经过时间及经验沉淀的。
作为营销一把手的营销总,最优选择的是从专业线逐步成长起来的优秀人才。不论是销售线出身,还是策划线出身,做到营销总位置上,至少要经历八年以上的从业经验。对于房企来说,大浪之后方知谁在裸泳,同样,对于营销总而言,只有扎实、专业、过硬的工作能力才是保障所在房企规避因用人而带来的极大风险。
对市场敏锐的嗅觉和判断力;
对政策变化所带来的的利弊判断力;
对部门下属解决不了的专业问题兜底解决能力;
对项目本身节点的推进步伐掌握程度;
对项目年、季、月指标及回款进度的随时掌握程度,以及项目营销费用支出预算、审核和种类的把控,甚至是区域各类竞品数据等都要了如指掌。
某些房企有营销总常驻一线的特色,当然,常驻一线的营销总更有助于把控项目和提升部门人员士气。不过需要注意的是,身为营销总监,更多的时候是需要放权,知人善用、物尽其人,做好统筹把控往往比大小事情一把抓更加有利于部门的运行和团队人员的成长。
懂得管理和领导团队
让团队信服
喜欢走访不同案场的从业者往往都会有这种体验,即进入不同的案场,无论是从营销中心的内外布置以及装潢风格,案场动线的流畅及合理程度,或者销售团队的精神状态等方面都能判断出这个项目的整体运营情况。而这种氛围的好坏,往往体现了营销总的管理能力。
作为营销总,就好比一支部队的“帅”,那么,一名优秀的营销总,往往都会拥有一支优秀的团队。
首先,优秀的团队是培养及磨合并锻炼出来的。作为一名营销总,无论在什么阶段进入团队,那么,他首先需要做的,就是全面了解并熟悉自己团队。无论这个下属是销售线还是策划线,事实上人员的品性及个人能力、工作习惯等都会参差不齐。优秀的营销总,往往会根据项目的特性采取不同的推售策略,那么这个过程中,如何来调整团队人员协作,保持项目推进方向一致,减少团队短板、减少内耗才是最为重要。
其次,奖罚分明、善用激励更有助于提升团队战斗力。那么作为部门第一人,首先在制定部门规章制度的同时,更应以身作则,率先示范,维护并执行各类规章制度。一个团队,往往不可能凡事都是一碗水端平,但是,在涉及到基本管理制度的时候,该奖就奖,该罚就罚,更有助于个人威望的养成及团队良好运行,切勿任人唯亲,因人而异。至于激励措施,则是根绝项目自身情况特性及推进节点,无论是分团队奖励还是个人奖励,物质奖励还是精神奖励,都要遵循说话算话、及时颁发的原则,切勿拖拉。
再者,优秀的营销总往往具备个性鲜明的的人格魅力。看过《亮剑》的从业者都会明白一个道理,狮子领导的一群绵羊也会打败羊领导的一群狮子。一支部队强大战斗力的形成除了一次次的胜利所浇灌之外,往往它的指挥者拥有极其鲜明的个人魅力。那么,作为房企的营销部门,本身就是一个利益单位,如何保障部门及部门人员的利益,如何带领部门一次次攻坚克难,一次次完成业绩指标,优秀的营销总,往往都是用自己强大的管理及专业能力,以及人格魅力所铸就。
房地产行业本身就是一个不断推陈出新、不断完善的行业。作为从业者,只有不断学习、不断思考并及时归纳总结,因地制宜、因时而动,才能不断的完善自己。
结语
在文章的最后,着重感谢从业以来所有引路者以及职业导师,愿大家都有一个灿烂的前程,愿岁月继续温柔以待。
来源:狮范区(ID:dc52012)转载已获授权。
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