(报告出品方:德勤)
1 食品消费的长期趋势
技术经济趋势。通常而言,我们会对科技和社会的短期变化作出过高估计,而对长期变化作出过低估计。因此,我们有必要将讨论范围限制在一些长期的社会变化因素将对未 来食品零售行业产生的影响。
转折点。社会和经济进步的一个合理标志是技术将使营养品变得物美价廉,因此现实社会中的每个人均可随心所欲地享有,且技术对地球生态圈的影响是利大于弊的。
2 数字经济环境分析
食物系统中的食品零售行业。食品零售行业只是全球食物系统的组成部分之一,也是资本主义经济的基本组成部分,但其面临的压力与日俱增。
商业模式的演变。数字计算已然在一轮又一轮转型浪潮中推动商业模式重塑——但完全部署任意一种技术的传统企业寥寥无几。
各行业间的共同主题。通过打破行业之间的壁垒以及推动技术和资本“海洋”产生新的商业模式,数字经济相关技术已显著改变竞争格局。
软件主宰世界。商业模式演变可能产生的重大影响:所有赋能传统企业创造价值的复杂流程和设施最终将成为在众多平台上运行的软件应用程序。
未来市场。数字经济的长期驱动因素将推动不同市场共同拓展新的业务领域,因此食品零售商的性质或将在未来二十年迎来显著变化。
在生态系统中扮演的角色。我们认为,全球食物供应链生态系统将被重塑为各层平台,分别执行不同的功能并共同为客户提供服务和创造经济价值。
3 未来模式
食品零售商的未来模式。基于生态系统中可能存在的新角色,我们可以设想一系列未来食品零售商相关的潜在概念。
战略模式。在分析食品零售行业的长期趋势后,我们可以明确:所有参与者都必须致力于帮助从各流程中释放数据并成为一个数据平台,以此在远期内 解锁其他模式。
4 用户旅程、价值主张 和未来功能
食品零售行业“用户旅程”。长期以来的进步多次为食品零售行业带来颠覆性影响,其主要是通过增加直接面向消费者的渠道,降低进入壁垒,因此使得全新商业模式在相对较小的规模迅 速扩张。
价值主张的权衡。改变食品零售商的价值主张意味着了解消费者愿意用某维度的价值换取另一维度的价值的限度;对此食品零售商面临挑战,因为其面向大众化市场,因而购买 其产品的客户可能减少。(报告来源:未来智库)
下一代电商模式
短期趋势:总体而言,食品零售行业的全部增长都将来自电商,店铺创新将发生在直接面向客户的服务模式中;因此,我们认为有必要重点分析电子商务在未来三至五年 内将出现的各种功能。
长期趋势:我们将见证更多全新的商业模式成为主流——如果在特定市场成功推行,这些概念或将得到更广泛的应用,但我们认为在分析的时间框架内,其不太可能实现。
用户体验的权衡。将这些功能集成至食品零售商的电商体验中意味着在短期内在体验的维度方面作出权衡——需要审慎选择想要的维度以避免功能之间不兼。
数字食品零售商的电商平台。电商平台是数字食品零售商生态系统中的一大重要组成部分;为长期创造战略价值,食品零售商必须提供并管理算法以提升企业从客户身上获取的短期和长期 价值。因此,其设计的对象应当是人工智能,而不只是用户。
基于算法的准确数据集。食品零售商(电商)体验应当基于一个融合历史订单等销售线索和用户所填写数据的用户帐户,支持图谱的逐步建立,其次对兴趣图谱进行迭代优化,最终提 供更好的功能。
5 基本模式——食品零售商即数据平台
设计原则。“基本模式”旨在为食品零售商奠定新的行业基础,通过构建高度灵活的市场供应端以支持企业长期实施任意一种潜在的商业模式——此举衍生出一些 设计原则,为转型提供了方向。不论企业计划采取何种商业模式,只有最终实现技术和运营模式的演变,才具备竞争力。
构建基本模式。对于企业而言,基本模式发生的巨变堪比1940年代的电气化进程——转型过程需要耗时数年,且企业将经历三个阶段,并逐步构建新功能和架构。
数据平台运营模式。想要转变为一个数据平台的企业需要从根本上改变自身根据资产获得成果的模式:企业的核心是数据,而非流程;追踪结果,而非输入信息。
任务导向型企业。发挥数据平台运营模式的优势需要改变企业内部的工作模式,即从以过程为中心转变为以结果为中心的资源管理模式,也称为“任务导向型资源管理模式”。
实现基本模式之后
基本模式不容易实现,但其是食品零售商成为与众不同的工作场所以及采取其他战略行动的必要条件。
完全实现基本模式之后的巨大变化:
运营决策和行动的执行实际上高度自动化——大多数流程不需要人为干预;与合作企业基本实现数字化互动,且随着各供应链算法间的相互影响,数据交换 将愈加频繁(即实现实时交换);运营和供应链相关人员屈指可数,且其主要负责自动化系统;软件开发将成为食品零售商的主要优势,其负责开发和维护客户体验和业务编排 (二者协同创造竞争优势)相关的定制化功能 ;精心设计的预测机制将使浪费的资源较少 ;指挥中心运营精益化,其专注于产品开发、创新和企业发展(即利用极其有限的 “运营活动”和人为干预,串联非连续性流程,并进行“商业分析”以填补数据 空白); 领导人只制定战略决策,因为其无需深入至运营过程以了解问题根源 ;企业人员组合与目前可能大相径庭,企业亦更加重视同理心和创造力,而非权威 性和效率
6 功能划分:服务型企业和运营型企业
典型商业模式。不同模式的经济逻辑均基于以下观点:优秀的企业显然专注于三大类商业模式中的一种,类型的过度混合会导致企业难以管理。功能划分即基于这一逻 辑。
食品零售商的商业模式
传统的食品零售企业一旦实现功能划分,三大商业模式将应运而生,这将创造新的水平市场,并从目前利润率较低的垂直整合模式中释放新一轮价值。
基础设施管理企业:此类型企业涉及大量常规的运营类活动——涵盖从库存采购、流水线生产和物流网络到数据中心运营和常规客 服中心运营的方方面面。有一种(可能存在争议的)观点认为,如今优秀的食品零售商均为基础设施管理企 业——其在高度商品化的市场中开展大规模运营,且使用其熟知的流程。基本模式以该类型企业能够维持最优 状态为假设。
客户关系管理企业:此类型企业致力于更加深入地了解个人客户,并基于此在连接客户与产品和服务方面提供越来越多的帮助,从 而为客户创造最大价值。它是一个“值得信赖的顾问”,无论客户的需求为何,均全身心为其提供帮助。对于 从基本模式中存活下来的食品零售商而言,这意味着采用新零售模式。
产品创新和商业化企业:此类型企业提供新产品及服务,快速将其推向市场,并加速其部署。此类企业极其重视产品和服务设计师的创 造力——他们具有举足轻重的作用。对于从基本模式中存活下来的食品零售商而言,这意味着其致力于熟练掌 握新获得的技术和数据,并采用技术创新模式。
7 “新零售”模式
新零售模式简介
从表面上看,新零售模式似乎是现有零售模式的延伸,实则发生了根本性转变,其中垂直整合的食品零售商不复存在,取而代之的是各种食品类软 件界面和营养实现方式 新零售模式。
新零售模式的基础在于:
消费者希望以食为生且以食为乐,为生活方式赋能,但是却对如何提供该等体验不感兴趣 ; 通过解除体验设计与运营之间的耦合以及专注于为相关产品和服务创建平台,食品零售商品牌可运用更多干预措施使顾客满意 ;作为协调者的食品零售商成为一大平台,专注于通过提供一系列常见的供需关系描述数据以及提高配送便利度,在生活方式服务 市场“变现”,这一切均以可信赖的品牌为基础 ; 此类食品零售商也可以通过将自身产品和服务投放于合适的物理或数字环境,为供应商提供令人满意的营销和推广服务, 进而吸引和留住客户——实现“所呈现”的价值主张 ; 协调者模式仍较为传统,原因在于它为客户提供资源(产品和服务),而非生活方式的输出或对生活结果的认识 ; “营养即服务”提供者模式融合了协调者模式及健康、传媒和研发等市场的数据集和消费者以创造一大全新市场来补充或取代传 统食品零售市场,进而填补协调者模式的缺陷
食品零售商即协调者
作为协调者,食品零售商利用自身品牌和物流协调能力,通常超个性化地连接客户与食品市场、杂货市场乃至零售市场。
协调者模式在零售和消费者服务中较为常见,发发奇(FarFetch)、Uber Eats和阿里巴巴 (Alibaba)等均采用这一模式 ; 此模式是纯“客户关系管理”模式,依靠食品零售商创建一个可信赖的前端,以支持客户 查找产品和服务,服务提供者则借此为客户提供产品和服务,所有这一切均旨在为客户提 供个性化服务 ; 食品零售商还针对希望获取相关需求的生态系统参与者制定标准,以此保护整体的体验型 品牌; 通过收集数据并基于供需关系开发算法,作为协调者的食品零售商更加了解如何将生产效率 最大化(类似于创建“黑暗厨房”的Uber Eats,其仅满足自身了解到的需求); 协调者模式还将物理环境纳入其中,原因在于其仍然为消费者购物选择的重要组成部分, 尽管数据的优化可能使物理环境与现有购物环境截然不同;总之,协调者利用其对供需关系的洞察来优化生态系统,协调者在其中仅拥有为数不多 的重要资产,因此在采用轻资产模式的同时,也在大众化市场占据一席之地
创造市场。协调平台有意将供给和需求匹配维度划分为结果、分类方法、标准以及提高供给和需求流动性的数据集,以此帮助进行有效匹配。
营养即服务提供者。随着直接面向消费者模式、交付平台、众包和个人技术日渐盛行,绝大部分的食品提供者或将成为个性化的“营养即服务”提供者。(报告来源:未来智库)
消费者示例。如今,每位消费者均拥有个人营养档案,借此其可以获得满足特定生活方式或医疗目标所需的食物篮、菜单和膳食,且它们仅有少量不 良影响或无任何不良影响。
营养即服务用例。营养即服务可望而不可即,目前为大量人群提供个性化营养服务的情形不太可能实现,但随着营养需求和生活方式相关数据的完善,其或将成 为现实。
去中心化。随着食品零售商逐步放弃持有、创造和提供产品和服务,转而持有和使用数据,可以猜想“企业”这一概念不再是最高效的资本配置方式,因此,食品零售 商将重新成为参与者所持网络的推动者。
新零售企业的特点。零售企业需要尽量了解客户情况以建设性地满足客户的不同需求并从中获利以及凭借卓越的模式确定能力将规模扩大至全球。
8 “技术创新”模式
技术创新模式简介
在技术创新模式中,食品零售商不再将零售作为主要商业模式,而是成为杂货、食品和营养行业全新支持性技术的开发者和盈利者 新零售模式 。
其商业模式发生了明显转变: 从B2C到B2B ;从使用软件的食品零售商到为其他食品零售商提供服务的软件企业;从一家服务型企业到一家产品公司 ;
在转为采用科技创新模式时,食品零售商认为其消费品牌价值将逐渐下降,因此维持市场地位的成本占比会相应增加 ;食品零售商还认为其在协调和配送某些品类产品方面的专业度及规模足以支撑其为业内所有参与者高效提供服务 ;食品零售商成为科技创新企业的基础模式是成为类似于亚马逊、阿里巴巴或(相似程度更低的)Ocado的垂直云平台和服务平 台——使用软件和数据以重塑食品零售零售 ;其还可能选择的一种模式是运用对食品零售商需求的把握,成为颠覆性食品和技术的开发者,与快速消费品(FMCG)巨头和 Kerry Foods等配料供应商展开竞争——使用软件和数据以重塑食品零售 ;通过开发技术并从中盈利以支持消费者成为居家或附近地区的高效食品生产商,以技术创新模式(类似于能源供应行业中的微网 模式)彻底颠覆食品零售行业,进而提供重新使用B2C模式的机会
食品零售商垂直云
在此模式中,食品零售商解除运营活动与服务间的耦合,提供一系列以数字技术为支撑的运营服务,赋能任何客户在平台上经营一定规模的杂货零售和 供应链业务。
食品技术颠覆者
化学与生物工程新技术使食品性质和来源实现突破性创新,反之这又能帮助食品零售商通过改变食品供给的竞争格局以实现对供应商的颠覆。
作为市场主要参与者,食品零售商倾向于潜移默化地影响远期农业战略 • 这反映了工业经济价值链的本质,其中规模和既往法规形成进入壁垒。以下三大趋势意味着这一模式有可能被颠覆: 1. 新技术(尤其是合成生物技术)为开发截然不同的食品(如人造肉、个性化添加剂)赋能 ;2. 长寿生活方式将伴随新生代(如千禧一代) 3. 在燃料成本和污染者相关惩罚性税收的推动下,食物里程的“代价”急剧升高,推动基于消费进行生产。
家家户户的食品生产者
其他行业的各种宏观生产趋势或将对食品零售行业产生类似影响,促使食品零售商的角色从成品提供者转变为信息和个性化服务提供者。(报告来源:未来智库)
各种与推动食品供给创新类似的趋势进一步推动去中心化的实现,其中大部分的生产过程会转移至客户家 中或超本地化的共享生产设备 。可能使规模化生产的经济效益降低的新兴食品技术包括: 沙拉蔬菜水培技术;可简化其他蔬菜的生产过程和提高产量的联网传感器和基于云的算法 ; 食品3D打印和食物再水合技术。
报告节选:
(本文仅供参考,不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息,请参阅报告原文。)
精选报告来源:【未来智库】。未来智库 - 官方网站
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