永辉超市于8月27日发布2021半年报,整个上半年归母净利润净亏损达到了10.83亿元,同比下降158%,而营业收入则为为468.27亿元,同比下滑了7.3%。
今年四月份的时候,永辉其实给市场打过“预防针”,4月发布第一季度财报时,永辉做出了预测性说明:“2021年上半年公司归母净利润可能出现亏损”。这是永辉上市11年来首次出现亏损,而营收下滑则是更危险的信号。
9月8日,永辉超市新晋CEO李松峰发布全员内部信,说明了永辉的战略方向和升级方向,这封内部信看似简短,但是有很多值得深挖的细节,并且让人不得不与京东联系在一起。
一、解读永辉内部信,永辉的数字化,其实正是线上转型
李松峰的内部信中说,“我们的蓝图也已清晰,就是坚定科技永辉的战略方向,全力打造一个以生鲜为基础,以客户为中心的全渠道数字化零售平台,以推动组织变革为抓手,加强平台能力,以构建具有供应链和运营能力的平台科技型组织为目标。”
永辉内部信
我们且不谈永辉是如何在市场困局下走到这一步的,我们来谈谈永辉的未来。在内忧外患之下,永辉把破局的希望寄托于数字化转型,而新晋CEO李松峰则正是永辉之前的CTO,可见永辉寄希望于数字化的决心。
但是何谓数字化?是指线上业务转型还是指要学习那些搞社区团购的互联网企业?
这其中的关键在于永辉所说的“全渠道数字化零售平台”,这是永辉的核心目标。什么是全渠道呢?线上和线下,PC端和移动端,大型商场或是小型门店,这是一个很宏大的目标。而目前的永辉,还停留在线下业务为主的层面,此前的到家业务一直没能成长为永辉的顶梁柱。
那么永辉想要成长为一个全渠道数字化零售平台还缺什么?
答案是缺线上,到家业务和永辉APP的不温不火一直是永辉的痛。之所以提拔CTO,一个首席技术官做CEO,是因为CTO最明白如何在技术层面将数字化落实——说白了,还是在说怎么向线上转型的问题,只是现在将线上转型上升到了战略高度。
另外,永辉还强调了其希望加强供应链和运营能力,而十分“巧合”的是,供应链正是京东在去年11月提出的战略定位的核心:“以供应链为基础的技术与服务企业,京东将全面构建五位一体的数智化社会供应链,用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节,降低社会成本、提高社会效率。”
同样强调供应链能力,同样强调“数字化”或“数智化”,同样要做零售平台,京东和永辉这两家企业,战略方向为何有如此之多相似的关键词?
因为这就是新零售。无论是永辉说的全渠道零售平台,亦或是京东曾说的“无界零售”的概念,其实都是在说一件事——线上与线下打通的新零售。大家起点不同,因而方向也有差别,但目标却是一致的。对于京东这家以线上零售商城起家的企业来说,新零售可以说是线上向线下的拓展,而对于永辉这家以传统商超起家的企业来说,新零售可以说是线下向线上的转型。
而这样的新零售,需要具备的核心能力,当然包括数字化,否则如何实现线下流量和线上流量的精准利用?也当然要有供应链能力,否则线上下单线下配送的模式,或者说是永辉一直在做的到家业务,如何能抢占市场先机?
这样看来,京东和永辉似乎是“O2O”(线上到线下)这座桥的两端,是双向奔赴的“O2O”。
二、京东为何成功?关键在于战略落地
其实永辉提出数字化和打造供应链,不是今年才有的事情了,京东的线下能力拓展也早已开始,但是京东现在数字化和供应链几乎应有尽有。而永辉似乎是赶了个大早,却让别人后来居上了。社区团购近两年开始火爆,然而永辉早就已经开始做生鲜超市数字化转型,把生鲜+餐饮、生鲜社区便利店、社区生鲜超市、社区团购、超市到家等各类模式都尝试了一遍,到如今盒马鲜生们做得风生水起,永辉却还没摸到过河的第一块石头。
其中关键的问题就出在战略的落地上。提出的正确的战略方向很困难,而战略的分解和执行则更加困难。永辉在内部信中提到,组织结构是其战略落地的抓手,这点其实在任何企业战略落地时都是关键。
京东战略的实现,正是经历了频繁的组织结构调整才实现的。刘强东曾经说,比错过机会更可怕的是机会主义,为了实现京东战略的落地,京东成立了战略决策委员会(SDC)、战略执行委员会(SEC)、HR委员会(HRC)、财务委员会(FC)、技术委员会(TC),并且用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理,才让京东得以实施其战略。
而永辉CEO李松峰还在内部信中表示,为了更高效地推动战略的落地,将对公司的组织架构进行调整,其有三点关键:打造更为扁平化的组织,提升组织灵活性,加速组织年轻化。
三、永辉战略落地的核心三步,均能在京东身上看到影子
而永辉提出来的这三条组织结构上的调整方向,则更是像极了京东组织调整的模样。
第一,打造扁平化的组织。
这条其实不仅仅是京东早早就在内部管理上提出的事情,这是大多数互联网企业都在倡导的一件事情。京东的《京东人事与组织效率铁律十四条》中有一条8150原则,一般情况下,编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人,仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一(如分拣、包装、配送、客服等)的最基层部门,其管理者管理幅度应较大,在满足管理幅度不低于8人的情况下,仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门,或设置副职(限京东物流区域)。
这种设计,正是在落地层面尽量实现组织的扁平化,避免流程上的冗余。
第二,提升组织灵活性。
永辉对于提升组织灵活性的目的描述是提升前端的战斗力,更好地满足客户的新需求,更快速地应对竞争和挑战,而这正是京东2018年底提出“积木化组织”时的描述,积木化组织或者说前中后台型的组织结构,正是京东为了实现快速应对市场变化的打造的,前台部门都是离客户最近的一线业务部门,中台部门则是能够为各个前台部门提供支持的部门,不只是技术部和数据部,还有用户体验部和三大事业部的核心运营团队。这种组织结构,真正的实现了前台打仗,战情一旦变化,中台能够以最快速度输入弹药。
因此可以想象的是,永辉很有可能也会打造这样的中台性质部门,以为更加多元化的业务提供支持。
第三,加速组织年轻化。
加速组织年轻化这一点,核心关键其实不仅仅体现在年龄上,这种意义的内核在于,企业内部是否有合理的晋升通道或机制,让有能力的年轻人能够上的去。
京东在这一点上显然是做得可圈可点的,当初的管培生计划是刘强东的得意之作,为京东输出了大量内部成熟人才,据不完全统计,十年来京东共招收了管培生四百多名,其中有两人已经晋升到副总裁,20多人晋升到总监级别,其中就有1号店的CEO余睿、投资关系总监李瑞玉。
而年纪轻轻的徐雷,更是在前段时间被刘强东提拔到总裁的位置,成为了京东名副其实的“二把手”(刘强东兼任CEO,另外掌握着大量投票权,依然是背后的实际话事人)。
京东徐雷
总结:
这么看下来,永辉的这封内部信发布前,不知道新任CEO是否有向刘强东请教高明?毕竟京东也是永辉的股东之一,看着永辉状况每日愈下,京东也不好受。
不过,以上分析其实不仅仅是因为永辉和京东如此相似,这其实是线下商超向线上转型的必经之路,是互联网零售企业和传统商超双向奔赴的必然结果。
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