作为企业的掌舵者，老板的关注点不止于眼前的盈亏，而应着眼于未来10年的生意！作为零售企业而言，未来10年的生意在哪儿？无疑是配送中心供应链的构建与资源整合。
供应链是未来零售行业的主导，甚至是核心，它决定了未来二三十年企业的发展状态。做不好供应链的企业，无未来。
强总部、弱门店，建配送中心已成趋势
据钧策咨询专家讲师张辉观察发现，现在的连锁超市一般都建有配送中心，这已经成为一种趋势。因为随着门店数量的增加，供货、送货需求增加，商品的准确率、配送的速度、人和货物的安全等要求也更高，建立配送中心已成为必然。
此外，建立配送中心还有两个更大的因素：
其一是随着竞争的加剧，企业想要在存量市场继续盈利，就需要优化中间交易环节，而去中间商无疑是个有效途径。
相比于门店的一对一配送，集中供货能最大限度地保证车辆的满载率，人员、设备的利用率大幅提高，进货、送货、收货成本等综合费用明显降低。
更为关键的是，配送中心优越的储存量也更便于企业直接去源头基地采购，减少中间供应商的费用，省下来的都是利润。
其二是逐步减少对人员的依赖。众所周知，零售企业最苦恼的就是“人”的管理，近几年，招聘难、管理难、没效率、留不住、离不了等人的问题，基本是所有企业面临的现状。
张辉表示，一方面是减少对基层员工的依赖，一方面是要减少对技术人才的依赖。直接从配送中心集中加工、统一配送，商品形成统一标准，门店只需按要求陈列及销售就行，员工就只干这一件事，有效节省了人力。一年下来，人力成本会大幅降低。
此外，配送中心按需求生产配送，商品时效性强，损耗小，周转快。相比于前台的盈利，后台的盈利空间显然要大得多，这也成为很多企业的发力点。
因此，想要减少对人的依赖就要强化配送中心的功能，功能强了，人员管理成本最低，效率也就最高。
消费需求未至，配送中心功能难升级
配送中心基本都独立核算，是个盈利单位，投入与开一家超市差不多。从前期租房装修、买设备、进货等投资150万到1500万，还没有人员费用。
但如果是最初级的配送中心，只需要租一个库房就行了，投入的成本很低，相当于是个暂存中转区。再稍微高级一点，会加入仓储能力，开始备货。仓储能力完全没有问题之后才增设加工区，打造完之后才称之为真正的配送中心。后续就开始在原有的功能上逐步开始细化和延伸。
但是现在的问题是，很多企业的配送中心还停留在初级阶段，主要还是发挥存储及配送功能，在加工部分特别是深加工的功能还未完全展开。
张辉认为，主要是目前现阶段的客群需求还未达到预期。简单来说，就是对顾客的引导还不够，还未明显地改变顾客的购物习惯。如现在主购物人群已经从60后转变为70、80后，对商品的精细化需求高。90、00后直接可以用懒人经济来概括。
但是矛盾的是，虽然新客群的消费需求诞生，也形成了一股潮流，但是其需求还未达到一定的量级。在主销售群体还未形成这种购物需求之前，配送中心功能无法进一步升级，供应链也无法进一步构建及整合，否则就是把自己拖死。
也就是为什么10年前就有企业在建配送中心，但是迟迟无法更进一步的原因。因为为时过早，确实无奈。
当然，这是对重资产的连锁商超而言，相对而言，轻便快捷的便利店的深加工配送模式已然成型。
如全时连锁便利店，主卖深加工的速食快餐，因为其客群需求较强，顾客主力为写字楼白领，没时间精力做饭的一类人。这种模式目前只针对于中大型城市，下沉就可能会丧失客群基础，运转不灵。
源头的源头：供应链的资源整合模式
配送中心从分拣仓储，到粗加工、深加工，以及最终整合上下游资源形成整个链条，这叫供应链。
配送中心集中采购，采购半径成倍扩大，采购目标不断地向源头延伸。这时会出现一个误区，就是很多超市认为去源头基地采购就已经触达到供应链上游顶端了，但是远不是如此。
张辉称，源头整合供应链还要往下再走一步，源头的源头还有很多待开发的经营模式。如自建商品基地，形成产供销一体的模式闭环；与基地合作生产，规模化、定制化商品协同培养。这种订单式农业，对全产业链进行了覆盖。
还有一种是如重庆红旗连锁的加盟模式，以加盟来摊低运营及加工等成本，加盟店越多，加工规模越大，成本越大，盈利越大。前台开店不用投资，专注后台深加工盈利。
当然还有更多模式待我们充分去挖掘，但是显然现在的企业还有很大的发展空间。
配送中心会形成独立的企业，有自身盈利模式，未来供应商都会变成源头供应商，集中采购、统一进货、统一配送，构建完整的供应链。
对内而言，采购、运营等部门的职责会发生变化，组织架构会重新调整，管理会更加灵活，效率也会明显提升。
对社会而言，源头规模化生产、供应绿色蔬菜，既给农民带来了增收，又给企业带来了效益，又给大家带来了健康。企业家们也履行了自己的社会责任。
配送之路漫漫，深加工难关难过
就目前配送中心的发展状况而言，还面临着重重困难，主要集中在深加工板块。张辉认为，一是专业技术人员的匮乏。有的人可能会做，但是牵扯到供应链层面就不会了。当然，部分零售企业也可能会重金从熟食工厂里挖人来，但是一来就严重的水土不服，因为他完全是工厂化的操作标准及模式，而我们是零售化的一种需求方式，技术难以引进来。
而且较为关键的是，深加工板块在管理上也会有所不同，因为这已经不是超市的运营管理范畴了，可以说相当于是食品工厂的管理模式了，完全跟超市的管理模式没有一点想通的地方。
这是我们所说的第二个方面，就是配送中心发展到深加工阶段，它的模式会有很大的不同，他们是做一个品牌，然后全国供货，而我们是订单式生产，所以很多环节是需要细细摸索的，需要一定的经验积累。
在这当中，不同老板的格局也体现出来了。其中有的老板思维转不过来，按照传统观念一味做这一件事；但有的老板会从模式上思考，可能会做全城配送，不仅做出来自己卖，而让别人卖，这能有效解决一部分产能问题。
张辉解释称，因为涉及到工厂，所以有一个满负荷率的概念。比如一台昂贵的设备，算上折旧，基本是10年的寿命，10年之后要么报废，要么技术也跟不上，还是要更新换代。
做深加工的成本是不可想象的，可能一个产品就是一套模具，每套模具都不便宜，这其中费用就不是一般的企业能投资得起的。
此外，即使投入了设备，但是也没有销售渠道，销售支撑不了成本，开机器费用又高，所以现在很多机器就闲置着。
现在很多企业通常的做法是跟一些专门做熟食的工厂合作，进原料或半成品，然后配送到门店，门店自己买些烤箱等设备，进行傻瓜式操作。
也有部分的配送中心会做一些基础的熟食、面点，但是对配送的范围及速度都有一定要求。其中很多品类事实上也可以做，通过冰晶技术，商品生产出来后可以瞬间进行零下55度缩水，然后配送到门店加热。技术上的难点可以解决，但是企业没必要这么做，因为费用高，目前需求没那么大，不划算。
供应链整合非一日之功，夯实基础为重
配送中心的供应链构建与整合是企业长期的战略规划，非一日之功。现在稍有点规模的企业都已经建立了配送中心，想进一步往供应链上发力。
张辉建议，供应链很热也确实很重要，但是现在没必要盲目地跟风上，要考虑自身的实际情况，先把基础阶段做好。现在很多企业配送中心内部的布局、设备、工作流程都梳理不清楚。每个发展阶段要完善相应的功能，夯实好基础，以待时机。
配送中心从分拣、初加工、深加工再往源头更改合作模式，每个阶段功能要细化。后台作业不完善，前台难出好效果。
路要一步步走，首先最基础的先要做好后台统一标准化，前台才能标准化，商品、流程标准化了，人员效率提高了，人员费用也就下来了。其次，要培育消费者的购物习惯，以适应未来销售。每个阶段基础打好了，后续打通整个供应链就会容易很多。
后台功能逐步完善了，对前台人员的依赖性也会逐渐走低。更进一步，后续总部功能全部可以迁移至配送中心，人员架构重置。未来10年，配送中心一定会非常强势，届时所有工作将围绕其展开，时间精力全聚焦于此。
张辉还强调，目前而言，构建配送中心供应链会很烧钱，如阿里、京东都斥资颇大，但是幸运的是，国家现在每年都给予了大力度补贴。
很多企业可能还不清楚，但是大多数企业都在这里边捞到实惠。尤其是生鲜类的补贴，前几年国家大力发展农业种植，现在供大于求，出现滞销问题。所以国家补贴力度较强，还没建配送中心的要抓紧时间。
对于很多企业的老板而言，看得都是不是眼前的生意，而是未来10年、20年的生意；计较的也不是眼前的蝇头小利，而是长远的盈利模式。零售企业的供应链整合归根结底不是下面人的事，而是对老板格局、认知、眼界、思维的考验，现在这个时代老板们思维、认知的提升至关重要。
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