生意场上有一个魔咒：B2B公司转型做B2C，不可能成功。很多企业拥有全世界最好的生产线，却做不出消费者喜爱的产品。
但这件不可能的事，华为做到了。
2011年，华为成立消费者业务集团，开始做自主品牌的手机。十年时间里，它推出了P系列、Mate系列、荣耀系列等等成功的产品，把行业格局从苹果、三星的“双雄争霸”，变成了它们与华为的“三足鼎立”。
2019年，消费者业务的收入达到了华为总营收的一半左右。
作为一家典型的B2B公司，华为转型的最大挑战是什么？它又是怎么克服的？
1. 华为消费者业务的早期尝试
在整理调研资料时，我发现，2C和2B最大的不同，是B端客户能说出自己想要什么，而C端客户说不出来。哪怕说出来，也可能不是真需求。
比如在智能手机刚兴起那会儿，调查问卷显示消费者不是特别看重拍照功能，所以当时很多人都认为，摄像头有500万像素足够了。结果不到一年，手机就进入了800万像素时代。
这很好理解。问题是，我发现，学会洞察消费者这件事，其实不是华为转型的痛点。华为转型的痛点，似乎是意识到这件事。
什么意思呢？
华为刚刚做手机的时候并不是一帆风顺，它踩过很多坑。了解它“踩坑”的过程，有助于我们理解转型的痛点。我们来看。
2011年10月，华为正式宣布要做自主品牌的智能手机。第一个项目，就是旗舰机P1。从外人的角度来看，华为的胃口相当大。P1被定位为单价近3000元的高端手机。但是目标客户是谁，他们喜欢什么，当时没人能确定。
如果你是华为，这个时候怎么做？肯定是先调研市场，调研消费者，对吧？
但是我发现，华为有一个更朴素的想法。它觉得，不懂用户没关系，我只要做到比别人强，就可以获得竞争优势。怎么做呢？
它瞄准市场上已有的竞品手机，在此基础上，把所有功能全都用最先进的技术重做一遍。处理器、平台、内存、摄像头、电池，一个不落，在参数上全面碾压对手。
这样做，不也可以么？
结果呢？被寄予厚望的P1，不仅成本大大超出了预算，而且2012年全年的销量只有不到50万台。对比之下，iPhone5的销量是1.25亿台。
紧接着，华为又搞了G系列、W系列、D系列等等许多产品，我发现，它好像仍然采用了相同的策略。
比如说单价最高的D系列，主打的特点就是比别人运算速度快。为此，华为采用了当时市场上罕见的四核处理器。
结果，D系列“二世而亡”，发展到第二代就下马了。其他几个系列，市场反馈也不好。整个迷茫期长达两年。
你看，比起费时费力去构建洞察消费者的能力，刚刚转型的华为，更倾向选择一种跟随策略，沿着别人已经铺设的赛道，努力做到更好、更极致。而这恰恰被证明是错的。
我发现，很多2B转型2C的企业都很容易走上这条路。
2. 文化导致路径依赖
为什么会这样呢？可能的原因有很多，但在调研中，我发现了一个我认为最重要的原因，叫“我能做到”。
我们都知道苹果手机薄，但是在2012年，华为P1其实比它还薄。
当时华为的团队立下了军令状，加班加点攻克难题，最后愣是把业内认为不太可能缩小的天线，塞到了极薄的手机外壳里。
同样，D系列能采用四核处理器的方案，也是因为华为具备这种强大的芯片研发能力。换一个人，他做不出来。
这种能力会培养出一种奋斗者文化。
华为就是这样。靠着吃苦耐劳，奋不顾身，它无往不胜。我们讲过，华为刚出海时采用的竞争策略，就是在固定的赛道里，努力做到比对手更好、更极致。
这种奋斗者文化当然是公司的宝藏，但它也容易让大家养成“路径依赖”的习惯。手里拿的是锤子，那就容易把眼前的问题都看成钉子。
华为就像上中学时，班里最用功、记忆力最好的那名学霸。他努力把所有知识点都背下来，却忘了研究考试大纲。到头来，反而考得没有别人好。
3. 给思维换脑
那怎么办呢？这其实是一个两难问题。
一方面，公司绝对不能放弃这种奋斗者文化，还有强大的自主研发能力，毕竟这是立身之本，不能舍本逐末；但另一方面，团队又确实需要一种新的“以消费者为中心”的文化，对奋斗者文化形成补充。
怎么办？华为采用了三个做法，事后证明，它们是有效的。
先来看第一个做法。经历了失败，最重要的是稳住士气。
公司首先承认自己做得不够好，并且由领导者出面，揽过决策失误的责任。消费者业务集团的负责人余承东，主动申请2012年的年终奖为零。
同时，任正非给团队打气。他告诉大家：“苹果、三星做错一件事，就会波及坐标的底线，东山再起很困难。但华为有价值七八百亿的管道业务作支撑，做错一件事没关系，我们允许终端有冒险精神。”
光提振士气还不够。不论是任正非还是余承东，都反复出面，强调“终端产业竞争力的起点和终点都是消费者”，不能再用工程师的思维来考虑问题，不能天真地以为，工程创新可以自动转化为大众喜爱的产品。
这件事非常重要。它其实是在向全体员工传递，公司坚决向以消费者为中心全面转型的决心。
再来看第二个做法。华为意识到，要想改变团队的文化，就要让设计和用户体验拥有更大的话语权。
为此，华为终端团队打开了自己的边界，吸纳拥有不同“基因”的人才加入进来，并且尝试让他们主导产品的开发。
在终端的消费者体验设计中心，华为组建了一个叫做Dream Lab的团队。
这个团队里面的人才非常多元，有的擅长设计，有的擅长美学，有的擅长用户研究等。团队的负责人，在日本和德国还拿过设计大奖。
这些人才给华为的产品带来了新的元素。
他们从来不认为“把最牛的东西硬塞给消费者”是对的。他们觉得，华为手机应该更酷、更时尚。
后来爆款产品P6的设计灵感，就来自于实验室里设计师翻书时，手指触碰弯曲的纸张时的感觉。你看，这是只拥有“工程师基因”的团队不可能做到的。
再来看第三个做法。
华为决定让所有研发人员与消费者进行零距离接触。它启动了一个叫做“万人站店”的活动，也就是让所有工程师到门店去，体验服务人员的工作。这可能是华为历史上最大规模的一次“集体轮岗”。
在这次调研中，我看到了很多华为员工当年写的“站店有感”。我能体会到，这给他们带来了很大的触动与思考。
比如有位员工就写道，她销售的正好是自己负责的产品，结果看到旁边友商的柜台人头攒动，而自己这里冷冷清清，她直接哭了出来；还有位员工写道，自己给一个顾客介绍了半天华为手机的性能，结果人家说，我其实最喜欢的，是你们手机背后的那个华为花瓣；
还有位员工写道，有位消费者最终购买了手机，但理由和手机没关系，她看上了买手机赠送的真皮机套。
通过站店，许多工程师第一次发现，自己根本不懂消费者。也是通过站店，整个终端团队都意识到，自己应该转换思维，依据消费者的需求来设计产品。
有了以上三个动作，接下来的改变就水到渠成了。
2013年6月，走出了长达近两年的迷茫期，华为P6引爆了市场，而它恰恰是公司第一款由消费者体验来牵引开发的产品。在这之后，华为又推出了Mate7。
这款产品在规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研，所有产品特色都是针对性开发出来的。Mate7大获成功，它成为了华为手机品牌崛起的标志。
固定赛道的比拼和不是固定赛道的比拼，从企业能量模型来看，我觉三方面都不太相同：
1、产品。固定赛道比拼是重客户需要（to B），非固定赛道比拼是重用户需求(to C)。客户关心的是产品和服务本身的价值，而用户关心的是产品的使用价值；
2、渠道。固定赛道比拼重自己组建团队直接向客户销售，团队好控制，利润好，但是管理成本高；非固定赛道比拼重铺设渠道伸入到市场的毛细血管来提高市场份额，但需要让度利润；
3、营销。固定赛道比拼重运维，更偏向于技术管理，维持技术层面平稳发展；非固定赛道比拼重运营，偏向于产品管理，经营平台产品以及团队平稳发展。
","content_hash":"c304e400
