今天的文章中,我们要深入行业内部,研究其内在机理和运营模式。
01
产品三角形
分析行业时,我们需要借助一个分析工具「产品三角形」。
所谓的产品三角形(如下图),就是:产品在核心,外面围绕着技术、用户、商业。
PS:关于产品三角形,本文只是应用,后续文章中再给大家详解。
在产品三角形中
- 技术决定了产品能采用的元素和发展限制
- 用户决定了产品的价值和受众群体
- 商业决定了产品的盈利模型和资本青睐程度
产品的使命就是连接三者,以技术为基础,创造用户价值、商业价值。
产品与技术、用户、商业的连接方法有无数种。
在现实中,某些连接方式更高效,因而让企业存活下来;而另一些连接方式难以适合市场环境,导致企业被淘汰。
久而久之,行业内就沉淀出了一些固定的连接方式,被众多企业采用,这就是「模式」。
因此,下文也将按照这个顺序探讨。先进行技术、用户、商业三方面的分析,再讨论模式,最后得出各平台的胜败因素。
02
技术分析
我们先从技术开始。
本文所说的技术,并不是单指科技。而是指,用来组成产品的内部元素和利用元素的方法。
对于共享汽车行业来说,它最核心的元素是三个:车、场、人。
(一)车
车,即共享汽车平台给用户提供的车辆,这是最核心的元素。
车辆不仅会在C端影响用车场景和用户群,也会在B端影响运营成本。
目前的汽车和相关产业,并没有很好的适配共享汽车这个新生行业,有诸多的限制。
第一个限制是续航。
比如由于政策鼓励、补贴、能源成本较低的原因,共享汽车大多采用电动汽车。
但是,电动汽车的续航一直是很大的问题。
虽然如今许多电动汽车的NEDC标准续航(New European Drivig Cycle,新标欧洲循环测试)都超过了400公里。但其实在真实的路况下和天气冷的时候,续航会大打折扣。
更不用说,在共享汽车快速发展的2016-2017年,主流车型的续航刚超过100公里!
用户一旦产生里程焦虑,就不敢用车,这会严重影响运营效率。
第二个限制是智能化。
绝大多数的汽车都无法在出厂时就支持共享汽车运营所必要的功能,因此,需要在出厂后加装一个车联网设备。
这个设备叫TBOX(Telematics Box),是一个连接在OBD接口上的小盒子。
它主要干两件事:
- 控制门锁:用来在手机上开关车门,下单后自动解锁,还车后自动锁车。
- 采集数据:用来进行按里程、时长计费;以及方便后台对车辆状况进行监控,及时进行充电、加油、保养、维修。
早期,各家的TBOX都是从少数几个供应商手上购买的。共享汽车品牌不赚钱,但这些TBOX厂商可挣得不少。
后来,各家品牌纷纷自研TBOX,以降低成本、增加功能。
TBOX给行业带来最大的困难,并不是成本,而是安装与适配。
- 安装一台TBOX,对于熟练工,也需要半小时左右。如果是物理门锁的老款车型,还需要破线加装继电器,更加耗时。
- 让TBOX适配一个新车型,短则两周,长则上月。有些车型需要专门的适配线束,还要增加额外的采购环节。
TBOX限制了运营车型的数量。
第三个限制是手续。
例如汽车牌照,共享汽车不像共享单车那样能任意投放,而是要经过车管所上牌。由于共享单车大量荒废的前车之鉴,大多数城市对此也采取了谨慎的态度。
再如汽车保险,成熟的险种并没有适配共享汽车的运营,导致各平台普遍采用「自保自修」的方式以降低成本,这样又让运营模式变得更重。
还有诸如违章处理、年检办理等手续,都需要线下办理。这些繁杂的手续带来了巨大的工作量,同时,也减少了共享汽车的可运营时间,降低了运营效率。
(二)场
场,即停车场(又称网点),是共享汽车的第二核心元素。
在自动驾驶到来之前,汽车都必须停在一个停车场里,等待用户去取。所以,共享汽车平台必须租赁停车位。
停车场的位置对用户取还是否方便,直接决定了用户体验和车辆运营效率。
停车场对共享汽车的发展存在三方面限制。
第一个限制是稀缺。
开车容易,停车难,已经成为国内城市的普遍问题。
按照国际通行标准,汽车保有量与公共停车位比应在1:1.2-1.4之间。而中国的这一数字,在1:0.5-0.8之间,停车位存在巨大的缺口。
因此,符合共享汽车要求的,交通便利、人流曝光、车位容量大、月租价格低的停车位,非常稀缺。
第二个限制是分散。
除了政府拥有的部分停车位以外,大量停车场资源掌握在小区、商场、酒店等不同机构手里,这给共享汽车的网点拓展和维护带来了很大不便。
第三个限制是充电桩。
与停车场相比,充电桩则更加稀疏,拥有充电桩又适合运营的网点少之又少。
对于共享汽车平台来说,只有两条路:
要么在网点建桩,这对网点有很高要求,且要求巨大的一次性成本投入,上汽旗下的EVCARD,早期就采用了这种方式。
要么放弃桩位一体化,通过调度解决充电问题,这种方式灵活,但运维工作繁重,首汽GoFun采用了这种方式。
(三)人
人,不是指用户,而是指对车辆进行日常运维的人员。
看似无人值守的共享汽车,其实背后需要不少人力工作,包括车辆的清洁、充电、加油等。
为完成这些工作,需要配备一个不小的团队。以1:20的人车比为例,一座1000车辆的城市需要一个50人的运维团队。
人的服务质量,直接决定了用户用车的车况。
运维人员带来的限制主要体现在管理上。
- 首先是监督。运维人员有没有按照要求清洁、洗车、充电,有没有偷开车辆、偷车身零件,都需要严密的监督。
- 其次是激励。如何让运维人员既干多又干好,需要设计一套良好的激励机制,如计件工资、阶梯奖励、排行榜等。
- 最后是工具。一线人员的工作效率提升离不开标准化的流程和工具,比如线上App和线下工具。
技术总结
在此总结一下共享汽车的在车、场、人方面的技术现状,如下表。
这些会成为选择模式的重要考量因素。
03
用户分析
接下来我们来进行共享汽车的用户分析。
用户分析包括四个部分:价值、定位、场景、用户。
四部分的分析是顺序进行的,因为它们间有逻辑关联:价值决定定位、定位决定场景,场景决定用户。
(一)价值
按照产品需求->行动需求->效果需求的需求链分析法,我们可以追溯到其效果需求。
共享汽车的效果需求包括:
- 位置移动:所有出行方式的核心效果都是A->B的位移,到达目的地。但需要注意,这不是根效果需求,我们还可以后向追溯到工作、服务、社交等等。
- 过程体验:对于不同的出行方式来说,主要的差异体现在过程体验,这是一种根效果需求。它又分为
- 快捷:花更少的时间和精力完成出行。例如从时间上看,共享汽车的快捷程度大于公共交通,从精力上看,共享汽车的快捷程度要小于打车,因为还需要取还车+自驾。
- 经济:花更少的金钱成本完成出行。例如成本上,一般公共交通<共享汽车<打车。
- 舒适:出行的过程更加舒适。例如,开车在舒适程度肯定要优于公共交通,且不同的车型提供的舒适程度也不一样。
因此,快捷、经济、舒适的位移,是包括共享汽车在内的所有出行产品所提供的用户价值。
(二)定位
共享汽车是一种汽车的出行方式,与公共交通相比,它更具备快捷性和舒适性。
但是,在快捷性上,共享汽车比不上打车,在舒适性上,共享汽车比不上租车。
共享汽车的主要优势在于无人值守、无须司机而带来的经济性。
所以,共享汽车的定位应是:最经济的汽车出行方式。
(三)场景
基于共享汽车的定位,可以得出共享汽车覆盖的场景:
- 要求经济性的出行场景
- 要求一定私密性和体验的出行场景
- 要求灵活性高的出行场景
具体说来,可以包括:
- 较长距离的上下班通勤
- 机场、火车站接送朋友
- 短途自驾出游
- 多点商务拜访
- 异地差旅用车
- ...
(四)用户群
共享汽车是一个新生事物,又要求自驾,因此,主要用户群是年轻男性。
从场景上看,共享汽车覆盖了部分旅游和商务场景,这些出行场景的高频用户,也是共享汽车的目标用户群。
具体说来,目标用户群主要是:
- 学生
- 年轻单身白领
- 无车家庭
- 需要拜访的销售人员
- 频繁出差的商务人士
- ...
04
商业分析-成本
下面我们来谈谈共享汽车的盈利模型。
利润 = 收入 - 成本
我们先从成本开始。
共享汽车最主要的运营成本包括五项:
- 车辆成本
- 场站成本
- 运维费用
- 维保费用
- 能源费用
(一)车辆成本
车辆成本是自购车辆的折旧、外租车辆的租金,是所有成本中最高的一项,一般能占到总成本的50%-70%。
根据成本额度是否跟随订单数变化,我们把成本分为固定成本和变动成本。
可以看出,车辆是一项固定成本,也就是说,哪怕一个订单都不产生,每个月也会产生成本。
以一个拥有1000辆车的城市为例,每月的车辆成本就超过200万。在订单低迷期间(如疫情),高额的车辆成本是共享汽车平台难以为继的核心原因。
车辆成本的一个例外是车辆托管模式,在托管模式下,车辆成本是按收入分成的,因此会成为一项变动成本。
(二)场站成本
场站租金是每月付给停车场的车位租金,这也是一项固定成本,一般能占总成本的5%-20%左右。
场站租金取决于城市的停车费,因此在不同城市内差异较大。
例如在一线城市北上广深,一些场站的单车位月租金在2000元以上,而四五线城市,可能绝大多数场站是免费的路侧停车位。
许多很贵的场站由于地段好,订单数也高,所以也不能一刀切,要平衡运营效率与成本,对每个场站进行精细化决策。
场站租金还会部分取决于一次性租赁的车位数量和谈判能力,因此,大规模的平台会更具成本优势。
场站与车辆数需要保持一定的最低比例,否则在高峰时间,会出现还车点车位已满而无法还车的情况,这种情况很容易产生投诉,也是用户流失的原因之一。
但场站也不能租的太多,否则会成本过高。
一般来说,车位比(运营停车位 : 运营车辆)保持在1.2-1.5之间为宜。
场站成本的一个例外是虚拟网点模式,虚拟网点即没有按月租赁的社会停车场,但允许用户取还,按实际发生的停车费支付,这时场站费用会变为一项变动成本。
但由于虚拟网点的单位停车费较高,只适用于边缘网点或无法按月租赁的情形,比例一般不会超过50%。
(三)运维费用
运维费用是付给运维人员的工资,或付给运维外包商的合同费用。前者一般是固定工资+按单提成,后者一般是按车辆数每月结算。
运维费用是一项半固定成本。
因为,即便不发生订单,也要进行日常的车辆清洁、检查工作;如果订单增加,则需要更频繁的充电、加油、调度。
运维费用一般能占到总成本的15%-20%,占比不小。
但这是一项劳动力密集型的工作,在模式不变、质量不变的情况下,进一步降低成本很难。
(四)维保费用
维保费用是在车辆损坏后进行维修、或事先上保险的费用。
这也是一项半固定成本,如果保险赔付比例更大,就更向固定成本倾斜,反之则向变动成本倾斜。
与大家预期的可能不同,这项费用在总成本中的占比并不高,一般为5%左右,最高也不会超过10%。
而且,这部分费用可以用订单参保的方式部分转嫁给消费者。2018年,GoFun与保险公司谈了新的「分时险」险种,每笔订单根据时长向用户收取保费,进一步降低了维保成本。
(五)能源费用
能源费用是共享汽车行业唯一的一项纯变动成本。
无论是油车、电车,都可以很容易的分摊到里程上。
每公里能源成本 = 百公里油耗 * 油价 / 100 = 百公里电耗 * 电价 / 100(注:此处不是家用电价,而是充电桩电价)
根据真实的数据测算,油车一般在0.4-0.7元/公里,电车一般在0.1-0.2元/公里。
这项成本相对透明,除去总对总谈判能拿到一些油价、电价折扣外,基本没有太大的下降空间。
成本总结
我们总结一下五项成本,如下表:
PS:最右一列是经验估算值,但也代表了典型的共享汽车成本模型。
可以看出,共享汽车的日成本在110元以上(以电车为例),其中,固定成本可以占到60%-70%(不考虑车辆托管和虚拟网点情况下)。
因此,共享汽车是一个高固定成本、低变动成本的行业,订单效率至关重要。
05
商业分析-收入
我们再来看看收入。
共享汽车行业最常见的收入拆解公式是:
日收入 = 车辆数 * 周转率 * 客单价
除开车辆数这个规模指标不谈,我们重点考量周转率和客单价这两个效率指标。
(一)周转率
周转率(Turn Over Rate)又称车均单,是指一辆车每天可以产生多少订单。
与共享单车一样,这个指标是共享汽车运营最核心的指标。
对于一天24小时来说,白天的可运营时间有16个小时,按单均时长2小时计算,加上中间闲置时间,白天车均单最多可以到7单。
如果再加上夜间的夜租套餐的话,共享汽车的周转率天花板在8单左右。
这是一个极限值,但是,考虑到用户的取还车的潮汐效应和随机性,我们难以保证每个车辆都匹配到用户需求,车辆的闲置率会很高。
所以,现实情况是,我们能够做到日均4单,即每日早、中、晚3个高峰 + 1次夜租,就很不错了。实际运营中,许多城市的周转率仅能达到1.X、2.X。
在整体看来,共享汽车的周转率主要取决于三个因素:
- 网点密度:过低和过高的密度下,车辆周转率都会降低,所以中等网点密度的周转率最高;
- 网点优质度:位置交通、周围人口、可视性。随网点增多,平均优质度会下降;
- 网点联动性:网点间的OD交通量(Origin-Destination);随网点增加,平均联动性会增强。
随着单城车辆规模的增加,这三个因素也会随之变化,从而对整体效率产生影响。
在综合影响下,车辆规模与周转率的关系会形成一个双峰曲线。
第一个峰值是在小规模下,由于网点优质度带来的。
对于新开城的城市,在小于200辆的车辆规模下,选址正确即可以达到这个峰值,做到车均5单甚至更高。
第二个峰值是在大规模下,在合适的车辆密度下形成的,即每个城市的最优车辆/网点密度。
很遗憾,目前绝大多数平台都没有探索出第二个峰值。
(二)客单价
虽然单均时长能够达到2小时,但共享单车的客单价(扣除优惠券、活动后)仅仅能做到30-50元,这是收费模式决定的。
以电动汽车为例,在0.4元/分钟的价格下,2小时的收入为48元,扣除优惠后,也就是35元左右。
为提升客单价,就只有两个办法:
一是拉开网点间的距离。
做跨区域或跨城出行。这个方法比较常用,但只有在市中心有一定车辆密度后才能实施。
二是发展长时套餐和日租。
工作日中,习惯使用分时用车的用户,在周末,会变成日租用户,这是非常顺滑的场景迁移。
但要发展日租,需要在分时业务已经有一定市占率的基础,否则难以有足够的流量。而且,日租受限于续航,200公里以下续航的电动汽车,基本上很难承接日租产品。
可以看到,这两个办法,都比较靠后期。所以,一般的运营方法是先做车均单,再做客单价。
收入总结
用周转率乘以客单价,可以得到每辆车的日均收入。
对于共享汽车来说,这个数值在60-150元左右,与成本相比较,可以看出这个行业很难有太高的毛利。
所以,共享汽车是一个低毛利、效率至上的行业。
06
运营模式
在分析了共享汽车行业的技术、用户、商业特点后,我们就可以清晰的看到各种运营模式的优劣。
共享汽车的运营模式,一般包括获客模式、收费模式、车源模式、场站模式、运维模式五方面,前两个是2C模式,后三个是2B模式。
(一)获客模式
共享汽车的获客模式包括:
- 投放(线上):在搜索、信息流、应用商店等线上渠道进行付费推广
- 裂变(线上):用红包、活动等方式在用户的社交圈内进行裂变
- 场站(线下):在网点附近进行线下地推拓客
- 活动(线下):在商场等人流密集处做活动,集中拉新
- 包装(线下):汽车和停车场是天然的广告位。在车身上进行特色贴装,在场站内铺设路牌,包装收费岗亭,可以吸引许多过路用户自访
由于目前共享汽车的车辆规模较小,网点不够密集,线上投放难以找到精准人群,效率不高。
所以,除了线上的一些裂变玩法以外,更多的推广是在线下完成的。
而线下的渠道中,地推是一次性的动作,从长远上看效果有限,只能周期性的开展,更为重要的是场站包装和车身包装。
整体来看,共享汽车的主要矛盾是车辆不足,因此用户的获客成本是比较低的,大多在30元以下。
获客不是共享汽车的主要竞争点。
(二)收费模式
从大的模式来说,收费模式包括按单计费和会员付费两种。
会员付费适合高频或高端产品,对于共享汽车来说,目前的定位主要在经济的中长距离通勤,不够高频,更难以形成高端体验。
唯一采用会员制的EZZY,主打高端车型,但最后也失败了。
因此,目前的共享汽车不适合采用会员付费模式,只能按单计费。
按单计费中,计费的模式又包括:
- 仅按时长计费
- 仅按里程计费
- 按时长和里程计费
在实际运营中我们发现,以里程为主的计费模式会导致用户长时占车,导致车均单和客单价双低的现象。
所以,主流的收费模式仍是以时长为主的。对于燃油车来说,百公里费用较高,因此会采取时长+里程综合计费的方式。
这本质上是因为,由于共享汽车的运营时间与里程相比,时间是更为稀缺。
除了标准计费以外,还有一些补充的计费模式,如:
- 套餐
- 售券
- 时长卡
套餐是在满足条件下,对时长或里程进行一口价售卖的方式。在订单低谷时间(如下午2-6点,晚上11点-凌晨7点),进行固定套餐一口价的设置,有利于提升车均单,且不会影响整体价格。
售券是用车前,提前购买优惠券包,用车后用券核销进行减免的模式,适用于日租、夜租等单次用车的低频场景。
时长卡是在用车前,提前购买用车时长,用车后对时长进行减免的模式,适用于分时的高频场景。
这三个模式都是对标准计费很好的补充,可以综合利用。
(三)车源模式
车源,即共享汽车的车辆来源,分为两个大类:自营和加盟。
- 自营:平台提供车辆、运营的模式。
- 加盟:加盟商提供车辆、运营的模式,平台提供统一品牌、前后台系统、运营培训等支持性服务。
由于共享汽车重资产、重运营的特性,加盟模式难以起规模,我们这里不重点讨论。
对于自营来说,又有三种车辆来源:
- B2C:自购或租赁
- 优点是:用户体验标准化,运维标准化,维修标准化
- 缺点是:车型单一,资产重,成本高
- B2B2C:企业托管,一般为按实际收入分成
- 优点是:资产轻,扩规快,成本低
- 缺点是:需要BD
- C2C:个人托管,一般为按实际收入分成
- 优点是:资产轻,解决限牌问题
- 缺点是:个人车主管理难,车型杂乱,车况不一,维修不标准
不同的车源模式,会影响用户体验,也会影响运营效率、车辆成本等商业要素。
B2C模式最为基本,且用户体验统一,运营简单,是大多数运营平台的首选模式。
C2C模式则存在车型杂乱的问题,增加TBOX的适配工作,并造成体验、运维、维修都不标准化,只适用于北京、上海、广州等限牌城市。
B2B2C模式既具备轻资产的特点,又具备快速扩规的优势,除了需要BD以外没有其他劣势,是具有潜力的车源模式。
(四)场站模式
主流的共享汽车场站运营有三种模式:
- 同取同还(A取A还):只能在取车同网点还车;
- 站点取还(A取B还):类似共享单车的有桩模式,任意网点取车,任意网点还车,大多数企业采用;
- 自由流动(Free Floating):类似共享单车的无桩模式,任意有车位置取车,任意合法停车场还车,少量企业采用。
传统租车以及最早的分时租赁采取A取A还模式,这种模式只能覆盖日租场景,对于分时场景来说体验不佳。
途歌和Car2go采用了Free Floating模式,这种模式的用户体验无疑是非常好的。
但是,由于需求分布不均匀,这种模式会使得某些车辆在停车场内停留过久,产生高额停车费。
对于下一个取车用户来说,即便平台报销,也往往望而却步。
因此,停车超过一定时长的车辆,必须让运维人员及时调出,这既产生了巨大的运维工作量,又有资金垫付的困难,也创造了作弊空间。
从实际运营的结果来看,Free Floating 模式以失败告终。
所以,共享汽车目前可行的,仍是站点取还模式。
(五)运维模式
根据车辆运维人员的来源,可以分为三种模式:
- 自有运维:招聘全职/兼职员工进行车辆运维,基本工资+按单绩效
- 外包运维:找第三方外包公司进行车辆运维,按车或按单结算
- 众包运维:类似外卖骑手众包,任何人注册后都可接车辆运维单,按单结算
自有运维模式会大幅增加一线员工数量,这会影响互联网公司的估值。
外包运维模式则较为轻量,转嫁人员风险,是最合适的模式,但也需要自有人员进行管理。
随着行业的成熟,外包运维可以逐渐转变为众包运维。
众包运维模式的优点是灵活性进一步增加,且成本可以更低,但缺点是更加难以管理。
众包模式需要有3个前提条件:
- 工作量和人员需求达到一定规模,否则众包无意义
- 运维工作充分标准化,有成熟的工具和流程
- 运维工作可量化,可以方便地进行结果监督
目前,只有充电、加油、调度这三项工作满足这3个标准,适合进行众包。
其余工作如清洁、巡检、保养、小修等等,暂不适合众包。
因此,最佳实践是:
- 大城市:自有管理人员 + 外包运维 + 众包运维
- 小城市:自有运维 + 外包运维
07
共享汽车的成败
前文,我们较为详细地分析了共享汽车的技术元素、用户价值、盈利模型、运营模式。
那么,什么才是真正决定共享汽车成败的要素?
答案是:所有要素都会决定。
这并不是说,所有的要素都同等重要。相反,我认为这个行业存在核心——高性价比和高效率。
我的意思是,共享汽车业务像一个有非常多木板的水桶,只要有一块短板,水位就撑不起来。
比如:
如果线上运营不够强,可能导致
- 拉新不到位,开新城没有足够的本地新用户,运营失败
- 用户运营不到位,用户复购低、留存差,运营失败
如果车辆运营不够强,可能导致
- 选用了错误的车型,收入成本打不平,运营失败
- 车辆采购了,但车牌办不下来,运营失败
如果场站运营不够强,可能导致
- 选址不好,网点周围没有目标用户,网点间难以形成联动,运营失败
- 竞品针对,核心停车场被竞品抢为独家,运营失败
如果运维不够强,可能导致
- 运维人员罢工,一晚上所有的车都没充上电,运营失败
- 突降暴雨,来不及组织运维大规模调车,导致车辆电池被水泡,运营失败
GoFun的CEO说:分时租赁是他经历过的,最难的行业,没有之一。
这是一个既正确、又无奈的事实。
做对了多少件事不重要,而一旦连续做错几件事,就可能导致业务崩盘。
看看这个行业内的玩家是怎么倒下的。
- EZZY,定位高端人群,主打高端车型宝马i3、奥迪A3,收会员费,卒于2017年。
- 途歌,采用Free Floating模式,主打没有点位,区域内任意位置还车,运维成本高企,卒于2018年。
- 盼达用车,绑定母公司力帆的车型,2020年4月,因为车辆质量问题,盼达状告力帆要求赔偿7.98亿元。现在,盼达已经难退押金。
- EVCARD,背靠上汽,采用较重的模式导致亏损严重(如车桩位一体化、上汽定制车型)。曾经的行业第二,从2019年开始持续缩规,至2020年6月已跌出前三。
- 神州共享汽车,神州租车在2018年大力发展共享汽车业务,一度把主App默认改为共享汽车界面,但采取了传统租车的A取A还模式,对跨网点还车加收手续费,到2019年已经基本放弃共享汽车业务。
- 滴滴共享汽车,背靠出行独角兽的巨大流量,从2019年初开始发力,但由于不愿意做重,重点发展加盟模式。截止目前,已经在APP上看不到共享汽车的业务了。
这些玩家,大多都有一技之长,但分别在价格、车辆、场站、运维等不同的地方犯过错。
除了具体的运营策略以外,企业的特点也会决定优劣势。
我不是基因论的信奉者,但从统计规律上看,不同背景的企业还是有明显差异:
- 互联网背景的共享汽车品牌:强调用户体验,容易忽略成本,选择难以打平的理想化模式。
- 主机厂背景的共享汽车品牌:有资金,靠母公司供应车辆,但这些车型不一定适合运营共享汽车;另一方面,主机厂背景的品牌往往在线上体验和运营做得不好。
- 出行行业背景的共享汽车品牌:有流量,靠其它更高频的出行场景导流,但不愿意对共享汽车业态做过重的运营,导致体验、效率均不佳。
反观首汽,它有四个优点:
- 资本实力:首汽有雄厚的资金、汽车相关产业的积累
- 灵活运营:首汽不是主机厂,没有车型包袱,可以选择最适合共享汽车的车型;场站采用最轻量的租赁模式,不成功快速调整。
- 线上能力:独立公司运营,全面招聘互联网人才;
- 线下能力:一城一策,执行力强,例如,能做到T+15天开城;
共享汽车行业考验的是 资本+运营、线上+线下 的综合能力。
因此,我认为首汽能够领先的原因是:综合能力强,没有明显的短板。
08
共享汽车的冬天
资本永远追求优秀的商业模式。
在共享经济概念整体退火的背景下,重资产、低毛利、目前仍普遍亏损的共享汽车行业,不被资本市场看好,也是能理解的。
可以说,从2019年以来,这个行业就进入了冬天。
但我认为,共享汽车并不是没有机会,只要抓住「高性价比+高效率」这两个核心点,就可以做到毛利为正。
高性价比,是这个行业头部玩家都在坚持的特点。
共享汽车的定价在出租车、网约车的1/2-2/3左右,这带来了一批刚需用户,前几年的快速成长正得益于此。
这决定了,这个行业注定是长期低毛利的。
高效率,是这个行业目前没有但必须做到的特点。
也就是在可控成本下,实现高周转率,具体的方法已经在前文提及。这是一个细活儿,只要持续投入,就会有持续的提升。
这决定了,这个行业注定是缓慢且寂寞的。
一旦做到毛利为正,共享汽车会迎来春天。
因为,共享汽车拥有比共享单车更大的想象空间,这是更接近于出行行业的未来终局的产品形态。
那么,共享汽车的想象空间到底在哪里?
它跟出行行业的未来又有什么关系?
作者:路路 一个有骨头、有匠心的硬核产品经理
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